高效供应链是怎样炼成的

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 供应链管理对企业能否成功的影响不仅仅是重要，简直是生死攸关。像戴尔人均营运收入远高于行业平均水平；沃尔玛的营收超过了许多国家的国内生产总值；丰田汽车现在是世界第二大汽车制造商；思科主宰着网络通信市场。这些企业的一个共同点便是：都得益于它们在供应链管理方面的卓越表现。 它们很清楚，不能一味追求供应链的高速或低成本，它还必须“高效”，具体来说，供应链必须具备灵活性、适应性和协作性。这对供应链上的各方——从供应商到终端用户都很重要。灵活性、适应性和协作性代表了当前供应链管理的最佳状态。 如果企业的供应链做不到高效，风险非常明显。当企业担心原材料、零部件和产品不能准时送达，或者根本就无法送达时，他们可能改用一些低效的方法，比如提高存货量、增加仓库数量、对顾客延长交货时间，以及用低质供应商替代顶级供应商等。这些做法不仅浪费钱，疏远了顾客，还会让企业亏损，且会误导和扭曲整条供应链。 这类教训可谓不少。上世纪90年代，思科由于无法满足市场对网络设备产品的需求，供应链上的各个环节都纷纷下额外定单，使得存货激增。2001年后市场需求突然下降，思科手上还有价值20亿美元的过量存货。为了不重蹈思科的覆辙，企业应该审视高效供应链的三个组成要素——灵活性、适应性和协作性，任何一个要素缺失都会瓦解供应链。 以需带产灵活应对市场变化 一流企业的供应链能够快速应对市场变化。灵活性对供应链是至关重要的，因为在大多数行业中，需求和供给的波动迅速且剧烈。定制产品的风行是引起需求和供给波动变化的主要因素之一。这一趋势使得产品生命周期缩短，对生产商造成的直接影响是：产品的上架时间有限。 面对这种状况，一流企业会与渠道伙伴紧密合作，库存适销的产品，以此降低渠道伙伴和生产商双方的存货成本。要做到只储备适销的产品，就意味着生厂商必须按需生产。生厂商的传统做法是通过生产来获得“充足”的库存，如果按需生产，它们会因无法应对需求的骤变而承担风险。宝洁曾为此付出过沉重的代价。 在某个假期前夕，宝洁的一家工厂早早地停工休息。因为历史销售数据表明，该厂生产的汰渍洗涤剂足以应付假期的市场需求。但在假期之前的那个周末，一个大零售商客户下了一笔出人意外的洗涤剂大订单。在毫无准备的情况下，宝洁接下了这笔订单，立即让工厂重新开工。由于是在假期，公司必须向员工支付加班费，同时安排加急出货以满足客户的需求，最终付出了一百多万美元的成本。 如果管理者完全依赖历史数据做出销售预测，诸如此类的灾难就可能会发生。对于某些企业来说，解决方法似乎是尽量提高预测的准确性。但是，谁能够真正准确地预测销售？正确的问题应该是：当需求发生变化时，企业的反应速度能有多快？要正确地回答这个问题，企业就必须要有销售终端和供应商的实时数据。一旦数据显示需求突然发生变化，企业必须审时度势，快速调整供给量。 一切从获取销售终端的数据开始。经理把这些数据输入到他们的生产进度计划中去，然后，由生产进度计划带动采购，销售终端数据就成为供应商履行职责的指针。现在，企业不是储备存货，而是储备信息。 这是以需带产发挥到极致产生的效果，它和准时生产不同。通常而言，准时生产只是为了减少把库存转嫁给供应商所产生的浪费，以需带产则是将客户的数据传递给供应商，供应商根据这些数据来确定生产。 从灵活的供应链中获益的不仅仅是厂商，零售商也同样受益。“7-11”是日本盈利最高的零售商，公司充分利用从销售终端得到的最新需求信息来决定商店的补货速度，这些信息的更新频率是以分钟来计算的。那些已经采用以需带产的供应链的企业，和它们的竞争对手相比，应收账款的回收要早70天，新产品上市的速度要快70%。 多种策略提高供应网络适应性 当市场或企业战略发生变化时，一流企业还可以根据情况调整它们的供应网络。这使得它们不但能更快地做出反应，还可以降低存货成本。这笔钱非同小可——存货成本可能占到制成品总成本的30%到40%。不难想见，存货成本控制必然会成为企业面对的难题。 企业用以控制存货成本的供应链管理方法之一叫“延迟策略”。为了实施这一战略，这些企业与物流服务提供商进行合作。后者根据实际需求，先把产品部件从不同的采购地点集合起来准备运送。当某个地方接到一个订单，产品基本部件就会从一个中心地点运送到该订单的接收地。这种做法甚至可以跨国操作。 采用延迟策略，企业就能确保生产和交货都根据当地终端用户的要求来决定。在亚洲，联邦快递是这一策略的支持服务的主要提供商之一，与该公司合作的企业就没必要为每张订单储备存货。 要提高供应链的适应性，企业需要面对的另一个变量就是选址。企业需要决定它们的主要配送中心应建在哪里，同时考虑这是不是最具成本效益的地点。澳大利亚Brisbane航空公司可以为例，该公司努力吸引新企业入驻其整合了航空公司、货运代理和仓储配送中心的商区。把三个接触点安置在同一区域，可以加快从机场把货物运送给客户的过程，是一种省钱又高效的好方法。 如果企业是OEM生产商，当需求或供给的形势发生变化时，必须重新审视供应链战略以确保其仍然适用。对此，它可以选择调整供应基地、改变生产地点、建立新的销售渠道，或调整产品设计等诸多方法。 内外整体协作增强客户竞争力 最后一点，一流企业会将供应链合作伙伴的利益与自己的利益结合在一起。与任何形式的链一样，供应链也有致命的薄弱环节，一着不慎就会满盘皆输。协作意味着帮助巩固供应链中的每个环节。 如何才能做到协作呢？首先，可以与所有供应和分销渠道中的合作伙伴共享有关市场、销售和生产进度表等信息。同样重要的是，供应链的各方特别是企业内部的各个部门都需要通力合作。有些企业把负责供应的部门（例如采购部）与负责处理需求的部门（例如分销部）合并在一起。 德勤公司的一个客户有着这方面的成功经历。该公司是一家国际工程集团的分公司，专门生产医疗设备。它的问题在于许多流程都是零散的，各自为政。更糟的是，每一条产品线都像一个小型企业，每个业务单元都千方百计提高自己的绩效，却不考虑公司的整体绩效。德勤帮它在整个公司确立起标准化流程，使管理者看到了企业之前不能充分发挥潜能的原因。 这些做法有助于企业做到内部协作。但不要忘记还有另外一个关键部分：达到外部协作。要做到这一点，企业必须将顾客当作供应链的一分子。对于最优秀的企业而言，供应链不会止于他们的终端客户，而会延伸至其客户的客户。 对此，道康宁公司深知其中三昧。道康宁有超过25000个企业客户，它一半以上的产品都是销售给美国本土市场以外的客户。道康宁懂得：对客户来说，最好的服务就是帮助它们在其所在的市场中赢得竞争优势。为达到这一目标，道康宁制定的战略就是：以有竞争力的价格，给顾客提供创新的、性能不断提高的原材料，帮助他们创造未来；并改进供应链计划，使其更加贴近顾客的需求。该公司基于数据进行决策，发掘潜在订单，提升应对顾客需求变化的反应能力。 总而言之，这些正在采用高效供应链管理方法的一流企业，奉行的是新的商业黄金法则：要想自己更有竞争力，就要让自己的客户更有竞争力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/27/2006)