长禾供应链如何打开日本人的围墙

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... “那时候，他很听我的！”何伟洪指着梁乐庭开玩笑说，回忆起5、6年前的事情，何显得很开心。那时何是一名在深圳市外贸部门主管对外招商引资及管理外商独资、三来一补企业的负责人，并分管保税仓业务，而梁则是当地爱普生（EPSON）工厂的工场长，经常为报关的事情来找何。事过境迁，如今何的身份是长禾集团的董事长，而梁是这家民营企业的常务副总裁，何身边最得力的干将之一。 时间和角色的变化让人眼花缭乱。串起中间这段故事的线索，是一个叫做“供应链管理”的词汇，而把让长禾推向台前的，则是最近发生的两件事情：2004年，创业仅仅5年，由长禾集团控股、何伟洪担任董事长的千亦禾供应链技术股份有限公司，入选为中国物流百强企业并排名第25位；2005年，何带着长禾集团打进了全球物流起源地之一的日本市场，开始为日本本土企业提供供应链管理服务。时间即将留下的印记是，长禾集团这家民营企业与其他知名供应链管理企业一起，被视“本土造”供应链管理者中的第一批成功者。 最近，何准备将长禾集团总部迁入位于深圳市中心黄金地段的安联大厦，并在年内在日本成立长禾株式会社。与此同时，已经完成了初步积累的长禾集团，也正面临一场更加深刻的蜕变。 啃骨头的事情交给我 “我们这个企业整个发展过来，开始没有供应链的概念。”何伟洪并没有刻意谦虚，那时在负责保税仓业务的他，连什么是供应链都没有听说过。 1999年，何作出了影响他一生的决定——弃官从商。何的年轻，让他觉得自己应当更有所作为。和很多广东人一样，何觉得下海经商更能发挥自已特长，灵活性更大，可塑造的空间也更广阔。 创业伊始，何决定从自己熟悉的保税仓业务下手。当时，深圳当地的外资企业大多都有办理保税业务的需要，其中一个难题是，零散部件的通关时间无法得到保证。在国外，这些企业可以要求物流商2、3天内配送到位，但是在当时中国的海关监管机制下，进口之前要预申报，办理很多的手续，通常一个手续的申办要1个多星期，跑很多部门。在工厂的生产线上，一个急需维修的配件不能及时到位，可能整条生产线都转不起来。制造业竞争非常激烈，工厂一天不转都吃不消，更不要说为一个部件等1个多星期。当时，不少工厂为了应急，干脆叫员工去一趟香港，冒险揣在口袋里或搭在汽车行李中带回来。不过，这个方法很不稳定，绝非长久之计——虽然海关未必会管得那么细致，但只要被X光查出来，有嘴也说不清楚。 何对保税业务是内行，他很快找到了解决问题的办法。“我们成立了一家有进出口权的公司，替这些外资企业进行申报。”这家公司就是千亦禾的前身。国内公司可以使用预申请的批文，通关手续比外资企业简便，时间节省好几天，但成本上基本是一样的。 当时，基本上没有人愿意做零、散、杂货物的进口代理业务。“今天客人要一个马达的配件，就一件，但是急需。你帮他做进来，一整套报关手续都要，比起一车货的手续一点也不少。”比起大宗货，零散杂也赚不了几个钱。不过，这也意味着在创业之初不用承担过大的竞争压力。何的生意一开始赚得不多，人也只有4、5个，但起步非常顺利。“也就是一箱两箱，一件两件，好在每天都有。” 一件两件，一箱两箱赚不到钱，但很多工厂都有这样的需求，量就大了。做了两年之后，何的公司慢慢有了一些知名度，当地工厂发现有解决不了的事情，会主动找上门来。何的定位很清晰，专门解决零散杂。在圈子内，外资工厂开始对他们有了一个评价，“中国人说啃骨头的事，找他们都能行。”当时，何的生意规模还算不上大，客户也只有十几个。 回忆这段经历，何觉得收获在于慢慢找到了经商的感觉。“从完全不懂经商，到真正开始经商，总算学到一点东西。”每天和工厂、海关打交道，磨练了一年半载，何在业务上已经比较熟练，也有余力去观察、解读和把握一些客户的市场需求。 在这些客户中，就包括了世界500强爱普生——一个催生了千亦禾、并最终引导千亦禾跨入供应链管理殿堂、成为中国最具特色的供应链管理企业的日资企业。 抢了500强的单子 2000年前后，正值爱普生、惠普、佳能等几大打印机巨头竞争白热化，所有下属工厂都面临如何降低成本的压力。如果还是在从事保税仓管理工作，这个消息对何伟洪来说根本风马牛不相及，但对于已经成为商人的他，却带来了一个意外的商机。 当时，爱普生在中国的工厂设在深圳南山，海外物流中心设在香港，深圳还有3、4家仓库提供周转。来自海内外供应商的零部件，首先被送到不同的仓库，然后配送到生产线上。多个仓库、多个班子管理库存的格局，使得爱普生的生产响应时间受到拖累，为了预防万一堵车或供应商断货，保证生产不间断，几个仓库的库存保有量都很高。平均下来，这几个仓库的库存量都在十几天以上。为了降低成本，爱普生决定对这些库存下手。 爱普生的设想是，把这些所有的零部件以VMI（供应商管理库存）的方式，集中到一个物流中心，最好是离工厂10分钟车程之内的地方，然后统一配送到生产线。为此，爱普生邀请了几家物流公司进行投标，何的公司也在大名单中。 何收到邀标信息之后，有不到两个月的时间去准备方案。当时竞争对手是一家直到今天看来都太过于强大的公司——日通（NIPPON EXPRESS）。而且，日通本身是爱普生的全球物流供应商，爱普生在香港的物流中心就由日通操作。 在操作效率上，何对于自己的优势很有信心。“我做零散杂都那么快，大宗就更没有问题了。”而且，当时何管理的保税仓已有几万平米，是深圳最大的保税仓管理商之一，在规模上也排得上号。不过，要想在信任度上压过世界500强的日通，获得世界500强爱普生的肯定，对于这家当时仅有20个人、没有什么显赫背景的小公司来说，几乎是一件不可能完成的任务。 “好在，我们中国人的变通办法有很多。”何与日立物流深圳保税库的日方老板有一面之交，他觉得这家公司很可能帮得上忙。当时，日立物流虽然是日本第三大物流公司，但在中国的业务并未开展起来。何以拜师的名义前去探访，向这位日方老板请教：现在自己有一个商业机会，但在多供应商、大批量操作方面没有经验，如何能保证顺畅的运作？这些正是日立物流的强项，日方老板在建立电子信息系统、库存管理方面给了何许多建议。见聊得投机，何趁热打铁，提出希望日立物流提供技术，成为自己在这个项目中的战略合作伙伴，日立物流在华一直受限于资质，无法扩大业务，双方一拍即合。 一个月后，当爱普生工厂的日籍总经理看到何带着一个日本人前来报方案时，着实吃了一惊。何的方案用的是日立物流的库存管理技术和系统，不输给任何一家物流公司；通关速度在所有竞争者自然是一枝独秀，而且在成本方面则比日本物流公司低的多。“他们发工资是发给日本人，每个日本高级管理人员的工资都几十万一个月，几十万对于我来说，一个人就顶了我一个公司的全部开销。”评标还没开始，何已稳操胜券。 后来的事情很顺利，2000年底，千亦禾的架子正式搭建起来，2001年初，新建的VMI物流中心里已经堆满了爱普生的零配件。 打开日本人的信任围墙 项目实施之初，爱普生的要求并不很高，也就是很简单的库存管理。工厂要什么货，就通知千亦禾送什么，没有上信息系统，联络方式还是仅限于传真和电子邮件，这和何以前做的保税仓没有什么分别。 一年之后，物流中心运作走上正轨，工厂的要求逐步提高。与其他跨国公司一样，爱普生每半年向千亦禾发出提升效率的要求，一开始，要求库存从十几天下降到5天，半年之后达到目标，接下来要求降到3天。 达成这个数字并不简单。何伟洪被迫以一个商人的身份，开始上起供应链管理的第一课。“我们用专家去分析客户生产需求的变化，以及上游生产商怎么响应。这就要求你要读懂生产计划，市场运作规律，每个品种的特性，再根据每个供应商的不同情况，统计出最短、最长、国内、国外的响应时间，设计VMI方案。”半年的学习和实践，何开始意识到，要达到客户提出的目标，用手工劳动已经不行了，必须要上信息系统。于是，他请来了生产资源管理优化的专家边威。 边威是国内最早一批留学日本的海归，在他的主持下，千亦禾很快开发出一套系统，将生产计划和在库管理的数据、供应商响应的节拍，全部整合在其中。“工厂下的订单有多少，上游供应商能清楚地看到。”有了信息系统的支持，何的生意和以前变得完全不一样了。 在爱普生这一端，工厂的库存从以前的十几天压到现在的一天，不仅减轻了工厂的库存负担，而且货物流动的速度提高了，流动资金能力不可同日而语。2003年，爱普生跃居到了全球打印机产量第一，且整个集团扭亏为盈。何觉得，自己也出了一份力气。 对于上游供应商来说，原来要60天才能拿到货款，现在少到只需几天。何意外地发现，在赚钱的同时，自己身边也聚集起一大批忠诚的供应商。发现这点之后，何开始有意识地把在爱普生学习的东西，灌输给上游的供应商，无论是信息系统应用，还是人力资源培训，甚至于直接帮助他们进行生产资源和计划的优化，派专家过去做诊断。 上下路通，千亦禾很快走上了一条良性循环的轨道。而梁乐庭等人也在不久之后加入了何的团队。 对于何来说，这两年实践的最大收获，是打开了一个名为供应链管理的盒子，让他看到了一个更大的发展空间。“一是我们和日立物流合作，学到了现代物流的管理，二是爱普生本身就是强大的制造企业，通过他们的严格要求和培训，跟上了他们的节奏，读懂了现代化制造企业对物流的要求。而且无形中，我们的团队也成长起来。” 在爱普生的成功，给千亦禾带来的不仅是这些。日本企业民族性很强，企业圈子很小，进入这个圈子的门槛很高。比如爱普生的供应商，90％是日系供应商。而爱普生项目的成功，让千亦禾一举越过了这道门槛。 “其实，最难攻破的是信任。”何在和国外客户打交道的过程中发现，外国企业最大的不同，是要看成功案例及作业现场。他们觉得，任何人只要看过两天书，讲起话来都可能像个专家，但辨伪存真的关键在于，你能不能拿出实际的案例来。在爱普生物流中心的每一个细节之处，千亦禾都制定了非常严格的标准，包括每个标示，每个托盘，每个员工的面貌等等。除了服务于项目本身之外，在和一些外资企业谈合同之前，何都会把客户带到现场去考察。 人才经济的供应链联邦 2004年底，千亦禾的两个股东基于不同的发展理念，在保留千亦禾的同时，各自组织一个集团作为控股公司。何伟洪组建了长禾集团，开始按照自己对供应链的理解，放飞一个新的梦想。 在长禾，何聚集了一批来自不同区域，具备不同文化背景的专业人士构建成了长禾集团新的董事局。除了聘请身为香港人的梁乐庭担任常务副总裁之外，原来梁的日本上司，高山法道（Takayama Norimichi）也加盟到长禾集团董事局，出任市场总监。两个人重新在长禾打起了配合。另外两位董事局成员，一位是出生于上海，原任上海某大型外经贸集团的财务总监，精通国际贸易和资本运作的张国梁，出任执行董事，另外一位则是上文中提到的出生于北京，毕业于日本流通经济大学的边威博士，出任供应链总监。 对于这个兼顾土洋，连接供需，技术、市场与管理鼎立的组合，何的得意溢于言表。“我们这几个人出去做市场，和我自己一个人出去游说的可信度，是完全不一样的。”尤其是，在高山法道和梁乐庭鼎力相助之后，长禾在与日资客户的谈判中，几乎是无往而不胜。很短的时间内，何和他的管理团队四处出击，已经将三洋、奥林巴斯、日立等十余家大客户纳入囊中。何的经验是，做供应链先要让人家信任，而信任来自于人，他强调说：“能力是可以买的，而信任是买不到的。” 新的董事局所带来的成功，进一步启发了何的思路：如果每做一个项目的同时，都能够吸引一个不同背景的专家加盟，长禾所有方面的竞争力岂不会像滚雪球一样壮大？ 这个想法大胆得超乎想像，但何根据自己的经验，觉得它一定可行。他用这样的事实来说服自己和同事：高山和梁在当初加入长禾时，所拿的薪水还不如爱普生在香港的一个高级管理人员，之所以愿意加盟，是因为他们愿意把自己的专业知识和经验，在一个可以实现的平台上，共同谋划一个更体现个人价值的未来。何坚信，只要能做到这一点，就有可能把这些人聚集起来。“因为我们创造价值，并可以分享，这里面不光是金钱的分享。” 现在，当长禾去发展一个客户的时候，何定下的目标之一，是一定要说服到客户中有相当影响力的一个人，不仅取得他的信任，而且希望他“卖点头脑知识”给长禾。这样，当做下一个新的项目时，就有更多的人加盟长禾的顾问团队。 一个人解决不了的困惑，也经常能在讨论中找到最佳的答案。尽管这种组织相对松散，在有项目的时候才聚集在一起，但只要所有的人联合起来，就形成了一个竞争力超强的“供应链联邦”。现在，何的“准联邦成员”已经有近30名，他们大多是来自美国、欧洲、日本、台湾等地的跨国企业供应链总监。何不排除这些人最后加盟长禾的可能性，就像长禾在爱普生找到了高山和梁一样。 2005年初，带着10多个总监和部长出访日本的何，让日本人大吃一惊。在日本召开推广会之后，这种“人才＋信任”的推广模式，帮助长禾拿到了一家汽车零部件供应商的单子。而打动这家丰田供应商的解决方案，正是长禾的“供应链联邦”的杰作。在这个项目中，长禾不仅帮助这家供应商做工厂零部件的VMI，而且工作向前溯源到工厂选址，确定供应商体系，向后延伸到代理销售管理由生产辅料转制的塑料托盘。而如此深入制造企业的供应链管理操作，在何的规划中只是其中的一个小组件。 目前，长禾已有能力为跨国企业实现两个零库存，即生产投入前的生产物料的零库存和生产后勤领域（包括低值易耗品以及生产耗材和生产辅材）的零库存。此外，长禾还构建了全球物流快速通道，提供跨国界的门到门服务，为国外企业投资中国提供战略规划和非核心业务的管理和服务。 如今，正在由长禾“供应链联邦”操办的项目，还包括面向日本本土中小企业的代理采购，以及代表全球供应链最先进水平的生产超市等等。对于长禾的人才经济前景，何踌躇满志。(end)

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