SCM：牵一发而动全身的优化

作者：泰达企业在线 郭新平

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 目前，在企业信息化改造中，供应链管理正取代传统生产流程控制，成为公司赢得竞争优势的重要措施。在现代企业管理的各个环节中，能为企业带来效益的有三个方面，即财务管理、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）。财务管理软件在我国已经推广了十几年，大多数企业都已经意识到了财务管理信息化的重要性；客户关系管理（CRM）也是近两年IT界的热门话题，人们逐渐意识到CRM在企业管理中的重要性；但对于供应链管理（SCM），人们目前的认识还不是十分清晰。 DRP、SCM与进销存管理 不少人常把供应链视为一种进销存的管理，或是简单地认为SCM等同于分销业务管理（DRP）。为了搞清楚供应链与进销存、分销管理的不同，我们先来看一下三者的关系： 进销存管理是局限于单一企业内部的采购、库存、销售管理，它属于单一企业、单一生产流程的管理范畴，不涉及企业经营模式的改造。 分销管理系统（DRP）是分销链体系中每一分支机构的进销存管理加上总部的进销存管理，及其之间的信息汇总协调管理的综合系统。DRP可以方便企业在分销体系中获得真实、准确的数据，更有效地考核下游经销商的业绩，以及产品在各地区的销售情况，从而建立高效、高保证度的分销体系。目前的分销管理系统一般是基于网络应用的ASP模式，是一种商务模式的电子化系统。但由于DRP系统面向的是经销商，而不是最终客户，所以它只能算是一个企业或分销体系中的内部电子商务系统。 分销系统（DRP） 供应链管理体系（SCM）应该有广义与狭义之分。广义的SCM是包括供应商资源管理、企业资源计划（ERP）和产品分销管理（DRP）的价值链全过程管理。而狭义的SCM则是基于一个企业的进、销、存，侧重于供应商、经销商与企业在资金与物流方面的协同。SCM系统涉及到多个企业的物流管理，对于其中的核心企业来说，就是对其采购、库存、分销三大体系的管理。目前很多企业虽然对这三个系统的管理都有信息化的需求，但因为不了解进销存管理、分销管理系统（DRP）、供应链管理系统（SCM）之间的关系和各自的概念，所以没有意识到自身的这种需求实际上就是对供应链管理系统（SCM）的需求。 SCM、DRP与进销存管理 在企业经营中，一个普遍的事实是：无论厂商还是经销商，在其推进企业信息化的过程中，宁愿投入资金、技术建立自己的供销组织和营销网络，也不愿选择公众网络平台运行相关业务。产生这种现象的一个直接原因，就是市场一体化和专业化的深化，对企业经营过程，特别是对商务流程的协同性要求进一步提高。而企业商务协同必须建立在企业内部ERP基础之上，并且变原有的封闭式管理平台为价值链层面的有限开放环境。其开放性保证了供应链各环节的信息流、物流的共享和协同，而其有限性保证了系统的安全和有效。同时，有效的开放性平台使供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。 其实，无论是广义还是狭义的SCM，其关键都在于对商务流程的协同水平的管理和提高。针对这种理念，用友提出并在自己的SCM产品中深入贯彻了协同商务集中管理的思想。企业能够通过优化其流通网络与分销渠道、降低采购成本、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度。在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后。所以，有必要提高链中各方获得信息的及时性与可见性。 供应链优化与商务协同 协作是供应链管理的主题，所以广义的供应链管理要求链条上各企业建立密切的合作关系甚至联盟。这种联盟形成的基础是企业对效率和核心竞争能力的追求。在这个联盟中，首先必须明确的是，以哪个环节为核心，是生产企业、分销商，还是零售商？然后以之为核心，形成一个整体的协作环境。像“家乐福”这样的大型零售超市，往往以自己为核心，由供应商进行配合；大型分销商也可以成为核心，联系生产企业和零售商等等。以哪个环节为核心，取决于谁是整个供应链的主要责任主体，没有一定规则。 随后要做的工作是必须建立一套相互制约、对上对下都有利的制度。这是一个很重要的问题，否则供应链很难成体系。在传统的商业模式中，供应商、制造商与经销商是完全独立的，分属不同的价值领域，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构。但随着信息技术的发展，电子商务的出现打破了原有的平行结构，把供销存统一地集中在一条垂直的价值链上。这种相互关联的体系要求价值链上的各环节必须做到信息共享，因为这是供应链管理实施的前提。举例来说，假设供应商、分销商、零售商分别管理自己的库存，为了满足下游企业的需要，每个环节的企业都会增加库存，这个时候就会出现整体库存的结余和浪费。理想的状态是，供应商能够马上得到生产企业的采购信息，并立即把原材料送到生产线上去，这样，供货商的生产计划或库存和下游的需求也刚好契合。 如果没有信息共享，这是不可能做到的。原材料供应商必须知道下游的采购计划，甚至有可能应该知道其生产计划的安排；制造商也应该了解供货商的排产计划、生产周期以及下游分销商的订货计划、库存等；分销商同样也要及时得到生产企业的生产计划、订单的执行情况等等。国内企业总觉得那些信息都是自己的商业秘密，不愿共享，这是传统的观念。在整个供应链管理的实施中，最难管理的是生产企业和供货商的联盟，生产企业和渠道的联盟相对容易一些，也许这会成为SCM最先取得突破的地方。但供应链上的企业建立联盟，实现信息高度共享，是一个必然的趋势。 电子商务模式使局限于企业内部的供应链管理延伸到供应商和分销渠道，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。企业必须依靠SCM整合企业的上、下游合作伙伴，以中心制造厂商为核心，将产业链中的上游供应商、下游经销商（客户）、物流及服务商以及银行等进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络。这可以消除整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/1/2005)