戴姆勒-克莱斯勒眼中的供应链管理

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 无论这些事件大到商业环境的变化还是小到库存的积压，反应敏捷的公司都能及时调整运营应付这些突发事件。全球100 最佳CIO中的四位将结合其切身经历，告诉我们怎样利用IT使企业所处的供应链更加敏捷。 一、 戴姆勒-克莱斯勒供应链的发展历程 1、 纸张办公时期 面对诸如传真、电话记录等以万计的文件资料，许多企业需要用上百个活页夹来装订、保存。至少在戴姆勒-克莱斯勒过去的产品研发和质量问题跟踪过程中是这么做的，其中包括全球数万家企业为他们提供的汽车、卡车和商用车零件设计文档。但随之而来的问题是，纸张办公的低效使得某个零件设计有1/8英寸长或半厘米宽时，公司需要三个星期后才能向供应商确认，并完成核实、修改设计和返回原设计等系列流程。 2、供应链管理初期 随后，戴姆勒-克莱斯勒的供应商改为使用Powerway，一种基于WEB的质量管理系统和供应链合作网络，它比传统的纸张办公更为快速和准确。Powerway帮助戴姆勒-克莱斯勒识别出产品设计与工程应用上潜在的冲突，避免以往到实际生产时“亡羊补牢”式的做法。要知道，目前消费者的善变成为企业的巨大压力，同行间的竞争也更为残酷，产品的上市时间快慢往往能成就或毁灭一家公司，而汽车行业更是如此，因此这种信息系统必不可少。 换句话说，汽车行业同其他需要快速响应客户需求的行业一样，要求合作企业间信息传递的快捷性，更重要的是提高供应链的整体效率。戴姆勒-克莱斯勒的高级副总裁兼首席信息官Susan Unger指出:“我们的某些工厂每天需要450辆货车的原料供应，如果供应链中任何一环断裂，我们的整个装配线将陷入瘫痪。因此，对我们而言，健壮、敏捷和基于IT的供应链管理至关重要。” 戴姆勒-克莱斯勒的产品包括Mercedes 、Smart Passenger Car、克莱斯勒和商用车系列，它需要庞大的全球供应链支撑，目前已经拥有分布在37个国家的104 家工厂、遍布200个国家的14000家供应商和13000位销售人员。尽管如此，目前拥有克莱斯勒、Dodge和Jeep三大品牌的美国克莱斯勒仍倍感生存压力，Unger认为:“与通用和福特相比，我们在国内的市场份额最小，零配件供应的压力也最大。” 3、供应链管理成熟期 与ABF货物系统公司和GKN航空航天北美公司一样，戴姆勒-克莱斯勒是获得最佳100位CIO企业之一，他们使用IT技术构建了不仅高效，而且灵活且具有预测性的供应链系统, 即能预测变化并帮助合作企业及时调整应对变化，在IT技术支撑下，他们与供应商共享业务和制造流程中的信息，从中抽取有用的知识使他们能更快的响应市场。 供应链管理不仅要求快速和灵活，还需要“透明”:管理人员能通过系统掌握链中各节点企业的情况,如有必要,则立即在及时向客户交货以满足他们的需求，和自己的能力底线之间做出判断，并调整计划。 “几年前,企业对IT技术在供应链管理中的作用还不以为然，而现在，IT技术是保持供应链敏捷性的关键。”Meta Group专门研究供应链发展趋势的高级项目主管Gene Alvarez评论道:“同时，CIO也成为帮助企业加强与供应商合作，并提高自身敏捷性的关键人物。” 二、 掌控供应链的四大法宝 从戴姆勒-克莱斯勒和其它敏捷供应链管理的成功企业中，我们总结出以下四种使用IT技术保持供应链灵活性的方法: 1.不要只关注制造环节 作为供应链管理者，必须重视制造和运输环节，但更要放远目光，重视其他环节以保持整个供应链的敏捷性。以戴姆勒-克莱斯勒为例，他们从产品设计之初开始，一直到售后的服务和维修，将围绕汽车制造和销售的全过程都纳入供应链管理系统。Unger认为许多企业简单的把制造当作供应链的全部，实际上供应链还包括制造前、后期的各项工作。 这也是戴姆勒-克莱斯勒使用众多信息系统来使供应链管理自动化，并无缝衔接其他合作企业的主要原因。例如，全球供应商门户系统在戴姆勒-克莱斯勒和供应商之间构建统一的业务处理平台。再比如集成化产量计划系统，它负责收集戴姆勒-克莱斯勒的全球销售数据，反馈给生产计划系统，并将最终结果作为向供应商下达的采购任务。同时，根据系统中的汽车销量数据，经销商也可以准确的判断自己的库存是否充足，并及时的补货。在供应链上游的设计阶段，戴姆勒-克莱斯勒和3400家供应商使用Powerway跟踪新产品开发的每个环节，并通过9道 “关卡”控制设计质量。(据称，自戴姆勒-克莱斯勒于2001年首次使用Powerway后，目前Powerway被视作一项行业标准广泛采用。) 戴姆勒-克莱斯勒的供应商质量管理系统的高级主管Jeff Mowry解释说:“在产品设计初期，及时的识别和解决设计中的质量问题，能有效的减少后期生产中的零部件兼容性问题。反过来，这也使公司能更迅速的设计出市场需要的产品，而且产品的技术含量高，安全、舒适性都能得到保证。” 2、共享更多数据 保持供应链敏捷性很关键的一点是需要更多的数据，并有效的加以利用。戴姆勒-克莱斯勒的全球供应商门户就是这么做的，它使合作企业间都能相互获取有用的数据。 该门户是由专门为汽车行业提供IT支持的Covisint公司负责管理的，它为戴姆勒-克莱斯勒和其不同类型的供应商提供统一的交互平台。目前有6000家供应商在此门户中注册，并能进行在线相互交易，从该门户每天25000次点击率中可以看出在线交易的频繁。 Mowry宣称，通过这个门户戴姆勒-克莱斯勒无论在对数据获取的深度和广度上都大大超过竞争对手。该门户也实现了戴姆勒-克莱斯勒的所有合作企业间的信息共享，促使整个供应链对突发问题的响应更为迅速，更为敏捷。 3、提高工作的即时性 移动通讯技术的发展，使企业能够即时获取制造、装配以及交货等各环节的数据。因此，供应链管理需要在事件发生的时刻能即时监控并做出反应。 对此，戴姆勒-克莱斯勒使用了生产控制门户(PC Portal)，对其供应商及物流企业中的4000多项事件进行实时监控。例如，通过PC Potal，座椅供应商商可以获得戴姆勒-克莱斯勒的装配线需要座椅的准确时间，其中系统还帮供应商计算了物流的延迟时间。这样可以保证戴姆勒-克莱斯勒装配线上的每个零配件都是及时运送到的，从而减少运送提前导致的库存占用和滞后导致的生产停顿。目前，戴姆勒-克莱斯勒95%的零配件都实现了这种JIT的生产方式，其中顺序部件交付(Sequence Parts Delivery，SPD)系统也发挥了重要作用，它使各零配件供应商的供货顺序与整车装配的顺序保持一致。在JIT和SPD的共同作用下，戴姆勒-克莱斯勒减少了部件的二次存储量以及额外的运输和库存费用。 戴姆勒-克莱斯勒工厂供应系统的高级主管Kathi Vernace认为:“JIT的生产方式给供应商带来巨大压力，因此我们还必须通过PC Portal等信息系统加强与供应商之间的协调。” 4、接近你的合作伙伴 要保持供应链的敏捷性，企业还必须知道链中其他企业的情况。任何一个环节的不合拍都将影响到整条供应链的效率。为了避免这种情况发生，企业只能通过IT技术来尽可能的接近合作企业，获取他们的库存、生产等各方面信息。 看了不少戴姆勒-克莱斯勒的案例，这里再看看GKN是如何做到这一点的。 GKN 航空航天北美公司，是一家飞机引擎生产商，他们面对的最大客户是著名的波音公司。该公司成立于2001年，当时波音公司将飞机零部件生产外包而专注于整机装配，于是将原有的零部件生产部门卖给现在的GKN公司。即便如此，由于波音当时采取了新的采购策略，例如最低和最高库存量和柔性采购计划等，因此GKN始终不能很好的与波音的供应链整合。 面对挑战，GKN开发了一套能保证GKN生产与波音需求相匹配的系统-Sentinel，它是一套事件驱动型制造系统，即通过收集波音公司基于WEB的门户系统中的一些关键指标，反馈给GKN的ERP系统。例如，Sentinel可以分析波音公司零部件使用情况，及时调整GKN的零部件生产计划。 该系统的使用后，GKN提高了38%的库存周转率，减少了35%的库存量，并节约了大约2500万美元的资金。此外，由于Sentinel能自动处理数据收集、分析等工作，GKN还缩减了20%的人员。 在Sentinel的开发过程中，GKN还积极听取了波音公司的意见，他们召集波音公司销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等方面的资深员工，从他们的意见中整理出系统需求，使开发出的系统能更好的满足波音公司。 对此，波音公司的采购总监Cassandra Erdelac认为:“为什么困扰波音公司的问题在行业内普遍存在，最根本的原因就是各供应链中的企业各自为阵，缺乏合作。而GKN的成功告诉我们，必须加强合作企业间的沟通，因为同在一条供应链上注定我们是相互连接的。”他还举例说:“假如GKN的某个供应商不能按时交货，而波音公司却不闻不问，这对我们都是极为不利的。” 结束语 通过戴姆勒-克莱斯勒等公司的案例可以发现， IT技术过去仅仅使供应链中的物流和资金流转化成信息流，而现在的挑战是，如何保证信息流的及时性，即保持信息与实际情况同步发生。这也说明，供应链中的企业联合起来不仅要保证整个供应链的快捷性，更要保证其灵活性。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/3/2005)