流程再造：如果失败率可以降低1%

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 如果一座房子的质量出现1％的偏差，你有胆量住吗？我想没有。如果企业流程再造有70%的失败率，你有胆量去做吗？如果你没有，国内许多企业却有，包括房地产企业。你会说其它企业还可以理解，房地产企业日子这么好过，为何要铤而走险呢？作为局内人，我知道，在风光的外表下面，许多房地产公司面临按时交房、成本控制、质量保证的巨大管理压力。企业流程再造作为20世纪90年代三大管理理念之一，房地产企业希望籍此缓解自己的压力，本也无可厚非，但也不能蛮干。我有幸亲身参加了企业流程再造的实践，不免对流程再造的高失败率深有感触。因此，想通过记录我的工作片断和感受，希望对正在进行或想要进行流程再造的企业有所启发，能使未来的失败率能降那么一点点，哪怕是1％。 通过前期的总体规划，我们首先明确了流程改造的目的： 用价值链分析方法分析企业的价值活动和竞争态势，有助于企业认清价值链上的关键环节和优劣环节，从而有针对性地在人力资源配置、流程设置及管理等方面强化关键环节，补强薄弱环节。这样可以保持原有的强项，保持并创造新的竞争优势。 从根本上解决企业部门间的责任推诿、互相扯皮的现象，达到部门之间职责清晰、工作标准清晰、流程简化顺畅，从而保证各项产出质量、效率和成本达到最优。 后期结合流程再造进行组织结构和绩效管理体系调整，使公司“以人为本”的管理思想得到充分体现，有利于增强公司员工的责任心，提高工作积极性，使公司流程绩效、部门绩效、岗位绩效乃至公司整体绩效得到提升，并进一步增强企业的市场竞争力。 带着这样的目的，进行流程诊断我们就有的放矢了。但是至于如何去做，还得自己摸着石头过河。 自我学习石 在公司进行流程再造之前，我对BPR也仅仅局限于概念认识和理解，但要真正进行公司的流程再造，那就必须要对该领域非常了解。在互联网时代，我还是习惯于从网上搜索相关信息和资料，我很幸运地找到了AMT Club网站，这里有许多著名咨询、培训机构的培训资料，还有海尔、中国电信等企业流程再造的真实案例，让我获益非浅；还有一种方式是看书，通过看专业书籍提升理论上的认识和理解，我主要看过詹姆斯·钱匹的《企业X再造》、中信出版社的《业务流程再造精要》以及王玉荣的《流程管理》等。书面上的认识和理解只能是第一步，最重要的还是实践，我又很幸运地通过AMT Club认识了当地以及上海、南京、深圳等地进行流程管理咨询的专家们，和他们的沟通交流让我获得了进行流程再造的直接经验和帮助。其实，如果条件允许的话，最好能去参加这方面的培训。 深入基层石 虽然我已经在房地产公司工作了五六年，但要真正进行流程再造，还是需要深入到公司各个部门、各个环节，对公司的整体业务流程有一个直观、全面地认识和了解。由于我们现阶段的主要目的是梳理和规范部门间的流程，因此我采取和各部门经理、主管沟通的方式来理清企业的业务流程。在沟通的过程中，各部门经理、主管会把各流程中存在的问题暴露出来，而这些存在问题的部分一定是我们流程再造的重要环节之一。 自下而上石 建立起新流程之后，最重要的还在于执行，只有流程执行起来没有问题，流程才会产生价值，流程再造才能有效。因此，在设计新流程的时候，我要求各部门经理根据其部门业绩产出制定相应的业务流程。当然在部门经理设计新流程时，一定要抛开部门的概念，根据业务如何来做进行设计。 全局把控石 当然并不是说，各部门流程自己设计流程，然后就可以执行了。这里还有一个流程再造小组从公司层面进行一个全局把控、协调的过程。流程再造小组需要根据公司所在行业特点、公司业务流程设置等方面对所有流程进行调整，并根据流程重新设定公司新的组织架构以及新部门所对应的流程产出结果。 达成共识石 在公司业务流程都基本设计完成、尚未正式公布之前，还有一个十分重要的环节就是和相关部门负责人达成共识。不仅仅是各部门分管流程达成共识，更重要的是部门和部门之间流程接口要形成共识，以避免后期执行过程中的责任推诿和扯皮。 虽然这只是流程再造工作的一个片断，看上去也没有什么难的，但也折射出整个流程再造所涉及的关键因素。如果缺少这些关键因素中的任何一条，失败率都会上升，而且不只1％。 如果流程再造的失败率可以降低1％，它可能意味着你的按时交房率和房屋质量提高100％，而成本降低50％。也许众多企业看中的就是这种高收益，但却往往忽略了其中的风险。 在做出进行流程再造的决策时，我想企业的决策者应首先问自己三个问题： 您的企业管理基础牢固吗？ 企业管理基础是一个比较抽象的概念，主要是指企业对新管理理念的理解、接受程度以及实际运用程度。之所以要谈管理基础，是因为国内的许多企业看似已经具备了很好的管理基础。例如，有的企业虽然已经获得了ISO9000质量管理体系认证、实行了平衡计分卡绩效考核管理体系、采用了CRM、ERP等等，但并不见得就具备了很好的管理基础，因为他们的这些管理措施收效甚微或者有些就是企业的一个门面而已。 流程再造是要针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。说到底，流程再造本质上是企业管理思想上的一次彻底革命，它比以往的任何管理改革对企业的影响程度都要广且深。如果企业管理基础薄弱，最好还是先不要进行流程再造。 您对流程再造理论理解吗？ 对于国内企业而言，从接触到了解流程再造理论也就不过几年的时间，大多数企业对流程再造理论的了解仅局限于表面。如果对该理论尚未完全理解、吃透，并且也没有专业顾问的指导，就贸然采取流程再造，其风险可想而知。如果不能及时采取相应的补救措施，不仅企业的正常经营会受到影响，企业的长期发展也因此受到威胁。 现在是流程再造的时机吗？ 企业并不总需要进行彻底地流程再造。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业进行流程再造的动机，选择好企业流程再造的最佳时机。一般而言，只有以下情况下，企业进行流程再造的决心和动力才能充分：一是企业经营陷入困境，面临企业生死存亡的危机，员工基本生活无后续保障。此时，企业上下一条心，都希望并愿意通过彻底改革改变企业的现状；二是企业具备良好的管理基础，企业希望通过流程再造创造更多的竞争优势，从而在市场竞争中处于不败之地，也为企业的基业常青奠定基础。 而国内企业的情况往往是，企业可能碰到了一些困难，企业领导正好看到流程再造这个东西不错，于是一拍脑袋就决定进行企业流程再造。这样做的结果，失败率几乎100％。所以，在流程再造前，企业的决策者一定要清楚这三个问题。如果对这三个问题的回答是否定的，请您立即断掉您的这种想法，以免以后造成更大的损失。如果对这三个问题的回答都是肯定的，那好您的企业可以开始这场危险的游戏了，但要想成为胜利者，还要闯过重重关卡。 流程再造的组织人员 流程再造的同时还要根据新流程建立新的公司组织架构和薪酬结构，而这些变化肯定会影响到企业部分管理者甚至是企业原有高层管理者的职位、职责、权限、薪酬乃至岗位的去留问题。所以，进行流程再造决不仅仅是人力资源管理部门或行政部门或改革小组所能决定的，企业决策层尤其是董事会或企业所有者的自始至终的关注和支持才是关键。 过程协调 管理本来就包括协调的过程，在流程再造过程中进行协调沟通的主要目的是要在企业内部对新流程、架构调整达成共识，得到大家的认可和支持，而这其实才是流程再造中最难进行的环节。如何协调沟通、如何才能得到大家的认可和支持是需要很多管理技巧的，我们常见的培训、讨论会、头脑风暴等当然不可缺少，而不断地单独交流或许对管理者而言是最有效的一种方式。 管理支持 管理支持包括流程再造之后新组织架构的建立、人员调整、岗位职责调整以及薪酬调整。一般而言，进行流程再造以后管理体系一定会随之调整，我这里要讲的是调整的原则问题。组织架构调整是扁平化、流程化、结果导向原则；人员调整的原则是精简、放权，不适合企业发展的人员可以解除劳动合同，剩余人员可进行岗位调整；薪酬调整一定要适当，不可在企业流程再造还没有取得成效时就将薪酬定得过高，这样不仅会增加企业运营成本，而且还会影响大家执行新流程的动力，当然一般不采取降低薪酬的办法，除非个别岗位职责变动较大。 流程再造的“度” 流程再造是一个全新的管理理论，但所有新的管理理论不见得都适合所有企业。企业一定要根据自身的实际情况决定流程再造的宽度、深度以及速度。作为流程再造理论的实践人员，我们其实更希望企业能够进行“流程改善”即进行局部地、循序渐进式地调整改善，取得成效后，再逐步扩大到整个企业。这虽然有些保守，但却是风险最小、收益最大的一种方式。当然，流程改善的速度要保持适中。一定要在一项改善初见成效时，马上着手进行下一项，以保持员工的改革热情和积极性，并给员工一个明显的信号：企业流程改善是一项持久工程。 人的重要作用 最后，我想引用我在企业流程再造报告中所讲的一句话：只有当企业在战略上有感召力、组织上有可操作性、和业务息息相关、满足各类人的需求、有必要的激励制度，流程管理才能成功。同时说明：流程本身并不能为企业创造价值，只有当人参与其中，使流程真正运作起来，流程才具有价值创造力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/31/2005)