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人力资源虚拟化研究 |
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一、引言
进入21世纪，一连串“名词风暴”席卷而至：经济全球化、产业多元化、信息技术、智力资本……形成了一个多变的环境。变化加速的结果导致产品生命周期缩短，对组织的柔性、能力和响应性提出更高要求。企业竞争不得不从关注市场和产品转向更深层次内涵——核心能力、战略联盟、虚拟团队等新领域。人力资源优势表现为高弹性、可再生性与可适应性，提高人才管理效能已成为一个重要命题。
二、人力资源管理的新挑战
综合国内外学者观点，人力资源管理正面临着下述四方面挑战。
第一，人力资源部门必须更注重战略性(Ivancevich, 1998)。一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作(比如寻猎优质人才)的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯(Alvares)在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者比帝(Beatty)主张，应将人力资源管理和基于能力的战略(competency-based strategy)相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
第二，人力资源职能必须赋予更多柔性，体现在人事政策、计划、实践和服务上(Quinn,2000)。也就是说，人力资源工作逐渐从“稳定适宜”过渡为“变化管理”。一项对1700名人力资源从业者调研发现，“参与变革、涉入高阶经营决策”对组织的贡献远远超过“行政工作”，被调查者普遍认为“变革管理”能力是最重要素质。
第三，人力资源职能必须控制低成本，尽管在效益与效率(成本)之间平衡是一对难解矛盾(Kessler,1999)。通常美国企业每年处理人力资源相关费用为1500美元/人，一部分用来开发和执行人力资源系统，大部分花在了管理费用(overhead)上。所以，人力资源管理不得不将大小事情重新排序，剔除“可有可无”以节省开支。美国大陆航空CEO贝休恩(Bethune)曾大胆预言：“人力资源管理将实现自给自足，把边际成本降至零。”
第四，人力资源职能永远面向管理者和员工提供服务(Mobley,2000)，无论发生何种变化。毋庸置疑，人力资源从业人员仍然需要专业知识与技能，所有工作的基础都是对雇佣关系的双方负责。
三、虚拟人力资源管理策略
所谓虚拟人力资源，是指运用信息技术在战略伙伴之间架设网络关系，藉此帮助组织获取、开发和配备智力资本(intellectual capital)。常见的策略是将人力资源管理外包化(outsourcing)、合作化(partnership)、信息化。
面对战略、柔性、效益和服务四大目标，企业不得不将注意力聚焦在核心能力上，将外围(peripheral)工作、行政性事务委托于其它公司，把“虚(他)组织”拟作“自组织”。一来，可使组织腾出更多时间与精力应对变化，干非得“亲自出马”的事。其次，通过外包降低成本开支，改变以往“铺大摊、做小事”的情形，更经济地履行服务职责。除此之外，学者戴斯(Dess)提醒人们，虚拟化还能让组织办妥仅靠自己办不成的事，比如人事重组、末位淘汰等。随着人力资源专业服务市场的日益成熟，提供个性化服务已成为可能，比如定制一套符合业务发展要求的E-learning程序。无疑，封闭的企业通过外向结交、推陈出新，自然受益良多(如表1示)。孔克(Conger)研究发现，77%－93%的美国企业或多或少地参与了虚拟人力资源管理，其中56%打算扩充虚拟化的内容和程度。表1. 虚拟人力资源管理的挑战与出路
 四、虚拟人力资源理论创新与实践
放置于传统组织理论中，虚拟人力资源管理无异于应对外界不确定性，组织选择的一种策略。根据传统观点推断，不确定性越高，组织结构分工越细，表现为职能间歧异化(differentiation)。该假设在层峰式企业实践中可实现低成本与高效率。如今，组织面临的不确定性远远超乎承载阈限，不得不从“内部细分”转而选择“外在联盟”，建立组织间合作，由“臃肿企业”变成“精壮企业”。一方面将招聘选拔、培训发展、薪酬绩效等职能进行精简捆绑，即所谓内部整合(inside－integration)；另一方面，对无法整合的内容进行委托，即所谓外向型突变(outside-mutation)。就思路而言，应是组织理论的一次创新。
从实践角度看，这条虚拟之路并不平坦，焦点在于——外向型与整合化“度”的权衡。
一是，效益性与战略性的冲突。过度购买外界服务，会导致企业只顾眼前利益。咨询机构哈科特(Hackett Group)研究证实：“采用外包后，年人均人力资源费用降至 415美元，节省达72%。”外包真像一只银匣子，省钱又省心吗？并非如此。他们还发现：“由于对代理机构的管理和监控投入甚少，其长期效果令人失望。若重新估价这笔委托代理成本，开支削减的愿望远未达成。”
二是，柔变性与服务性的冲突。尽管第三方可以提供个性化服务，但过度依赖外界，必然造成组织能力不断“生锈”，从而降低人力资源实践在组织中服务“本色”。长此以往，组织内人力资源便无比较优势可言。倘若宝洁公司放弃颇具特色的招聘程序，转而外聘代理，结果是可想而知的。
五、虚拟人力资源管理模型维度与建构
权衡“度”的问题，此处借鉴两个理论视角。一是哈默尔与普拉哈拉德(Hamel & Prahalad)的基于资源观，涉及企业竞争力的核心资源是安身立命之所；二是科思(Coase)提出的交易成本理论，资源或资本的结构性安排与治理模式取决于其对特殊企业的专有化程度。
在虚拟人力资源管理背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被“外向化”，藉此强化资源、专注核心能力。后者意指独特性维度，人力资源实践虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。
1、人力资源管理价值维
波特(Porter)认为价值是一个顾客导向概念：“买家愿为供方支付的数额。”若考虑基于顾客价值的人力资源管理，包括管理者、员工、应聘人员、外包合约者和长期合作者等若干对象。在保持组织目标协同时，顾客满意度决定其价值大小。
琼斯(Jones)认为价值是一个效用概念：“效益相对于成本的溢出值。”再成功的人才招募都会因前期投入巨大而降低价值。一次不经济的招聘便是零或负价值。
2、人力资源管理独特性维
威廉森(Williamson)认为独特性是关于组织内独一无二的属性。巴尼(Barney)主张它是相对外部市场的某种希缺性。雷帕克(Lepak)则强调独特性在于不可模仿。例如，迪斯尼、西南航空的个性化人力资源管理——世界一流的员工引导计划和文化型发展计划。此外，人力资源实践在职能整合化的趋势下，捆绑的结果势必会增强整体歧异性。正如，摩托罗拉独特的“培训＋绩效评估”，该捆绑对开发智力资本功效显着。
3、模型构建与推断
基于上述二维结构，提出一个虚拟人力资源管理模型(图略)。
当人力资源管理处于第Ⅰ项限，其特征为高价值与高专有化，属于核心层面。以微软公司为例，为确保吸引世界顶尖人才，不惜巨额投入。这是微软人力资源管理的核心，公司专注于此并坚持不渝。而对零售商沃尔玛而言，实践重心在于成本控制，核心工作便是绩效评估。
当人力资源管理处于第Ⅱ项限，即传统管理模式，显著特点是标准化程度高，不具歧异性。因其存有价值而“弃之可惜”。信息化或软件化解决应是主流趋势。当前，美国企业热衷定制网络版“职业发展中心”，员工通过微机和网络便可设计职业生涯发展，经济便捷。
人力资源管理处于第Ⅲ项限，即具有通用标准且价值不大。例如行业标准、职务说明书。外包策略应是一个正确选择，People-soft和Manpower公司都以承包外围业务而知名，其主营常包括工资福利计酬、抚恤管理等，他们会揽去整个行业业务并采取大规模运作，以降低成本。
人力资源管理处于第Ⅳ项限，称之为特质化管理模式。它具有内容个性化，时间不定期性和长期化特征。例如，IBM和福特公司长年与知名咨询机构保持合作关系，共同策划经营或开展经常性知识培训。
4、从模型到实践
基于模型给出的四项限，怎样将庞杂的人力资源体系“分门别类”呢？提供两条线索(如表2)，一是基于职能分配；二是基于策略选择。表2. 虚拟人力资源管理模型两条实践线索
 以职能分配为线索，即将人事规划、招聘选拔、培训开发、绩效评估、薪酬福利与组织文化等职能依上述模型四项限“各就各位”， 便于资源分配时“有的放矢”。正如前述，微软与沃尔玛的管理重心之迥异决定了四项限内容不一，因此只有适宜模型，没有最佳模型。
同理，按策略选择为线索，对某一职能下的具体策略分门别类。下文详细分析一家科技服务型企业培训开发的内容和策略。
核心学习，包括课程设计与开发、服务技能培训、专业知识培训(专利技术、操作流程和技术协议)。应由组织内部大力实施。
传统学习，包括课程管理、日常培训的监督与协调。应采取基于网络的信息化管理。
外围学习，包括语言培训、安全培训、心理调节技巧、设备维修保养，以及课程进度安排等。这些学习应采取外向型选择。
特质学习，包括定制远程教学课程，开展适合不同管理层次的辅导工作。宜建立同咨询机构或大专院校长期合作约定。
六、总结与展望
虚拟人力资源管理是利用信息技术，回应多变环境而出现的新趋势。面对战略、柔性、效益和服务的四重压力，人力资源管理日渐分化出四块内容：核心地位、传统式、外围式与特质式。相应出现了两大趋势和四条虚拟管理策略：整合化(Ⅰ内部强化、Ⅱ信息化)和外向化(Ⅲ外包、Ⅳ长期合作化)。
随着企业虚拟化进程的加快，下列研究将成为日后焦点问题：
1.虚拟人力资源管理外向化关系研究。委托代理关系及其潜在成本是制约外向化进程的重要瓶颈，建立、支持、强化与监控代理过程的使命取代了传统人事管理“工兵”型角色。人力资源从业者的胜任力结构面临新的挑战。
2.信息技术与价值提升研究。虚拟人力资源管理依托于信息技术平台，但是后者多以成本削减的角色定位。事实上，信息技术在跨组织控制与协调上扮演着价值提升的角色，以一种变革创新的思路研究信息技术的影响值得重视。
3.虚拟化开展中人的因素研究。无论是外向化还是内部精简整合，都意味打破既有格局。随着人力资源系统软件的推行，直线经理直接对下属进行评价与开发。习惯于操作性事务的人力资源从业人员面临巨大冲击，冗员的产生必将出现群体抵制、官僚行为、效率折扣。
4.人力资源管理虚拟化参照模型研究。本文对此提出两条线索。深入研究应从企业生命周期、能力发展演进和行业特色进行细分，提出基于各种框架的矩阵准则，为企业实践提供可操作化依据。正是因为环境的多变性，适宜模式应完全取代最佳模式。
5.探索中国背景下的虚拟人力资源管理模型。迈入新世纪，我国企业面临入世新挑战。经历前所未有的信息化力量、知识创新力量、顾客力量、投资者力量、组织变革力量冲击。种种迹象表明，企业人力资源管理虚拟化之路势在必行。我国在该领域研究尚处探索阶段。因此，学习借鉴国外理论成果，结合我国管理经验与实情，构建符合中国经济、文化和心理的理论模型必将成为新热点。(end)
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(5/30/2005) |
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