柯林斯VS彼得斯：谁是卓越榜样？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 同是从实证出发，柯林斯研究中小企业的卓越之道，强调慎重决策；彼得斯总结大企业卓越路径，认为管理主要是对价值观的管理。前者要求思考，后者希望尽管去做。 智慧支持： 对外经贸大学教授、《从优秀到卓越》中文译者俞利军 北京科技大学经济管理学院教授何维达 柯林斯：中小企业的关键砝码 优秀到卓越的要素：第五级领导，能推动企业迈向卓越的领导人通常沉默内敛，既谦虚又不屈不挠。先找对人，再决定要做什么。刺猬概念。飞轮和命运环路，从优秀到卓越的转变像不停推动巨轮朝一个方向前进。 中小企业板“年报补丁”近来令人眼花缭乱，质疑声纷起，但中小企业板本身仍“将成为中国众多中小企业成长的摇篮。” 不过，摇篮也只是摇篮，如何冲破重重险阻，渡过道道鬼门关，在死亡率极高的中小型企业中卓绝而出仍靠企业自身。 被拘捕前，黄宏生的办公室书架上有三本《从优秀到卓越》。创维一万多名员工中广泛传播着这本书。 在书中，柯林斯主要传达了以下几个观点：第五级领导，能推动企业迈向卓越的领导人通常沉默内敛，甚至有点害羞，既谦虚又不屈不挠。先找对人，再决定要做什么。刺猬概念。飞轮和命运环路，从优秀到卓越的转变像不停推动巨轮朝一个方向前进。 这些结论有大量数据和事实依据：对40年间美国最典型的11家“从优秀到卓越”公司大量研究。 国内，TCL的李东生被认为是“第五级领导”的典范。他意志坚强，固执，平和，追求超常规发展，具有始终如一的前瞻性。GE的杰夫·伊梅尔特被认为是“第五级领导”的另一种典型。他坚持自省，认为领导力实质上是一种自我反省。 俞利军认为，柯林斯的思想具有两点突破意义。他不是一个人在发出声音，而是整个团队真正参与研究，让事实说话。他们的研究显示，表面上很大的品牌，如英特尔，GE等，一般认为应当创造出辉煌业绩，但一些默默无闻的企业为股东创造的利益可能远远大于这些大企业所创造的。 对于并购狂潮，柯林斯不以为然。他认为，并购与从优秀到卓越的跨越几乎没有关联。公司业绩的表象繁荣并不能带来战略优势。俞利军指出，战略优势的取得与以下几种因素有关：长期积累后，迂回侧攻，取得优势；经常发现新现象或者异常现象；充分尊重员工价值，培养公司良性文化；很好的管理理念以及合理的公司结构。 如何激励经理人？柯林斯反对将薪酬作为关键砝码。俞利军说，如果经理人是为钱工作，就不会对工作心醉神迷，有钱的刺激会兴奋一下，不会带来很大利益。企业家可以利用价值观的一致，充分认同，实现经理人的意志和价值，公平提升的机制也不可或缺。 “尽管在海尔工作的员工，相对工资不高，但有过海尔工作经历的人往往感觉到很自豪。”这表明，海尔应该是一个卓越的公司。它如何从优秀走向卓越？ 海尔的每一个阶段都非常慎重。上世纪80年代，在企业专业化阶段，海尔非常强调产品质量。产品供不应求时，仍坚持将不合格产品砸毁。进入相关多元化阶段，海尔不是看到某个领域热门，投资回报率高，就去投资，而是坚持与冰箱制冷有关的行业。这一时期它收购了一些管理不善的企业，但收购后不是给自己带来负担，而是通过收购真正扩大规模。在国际化阶段，海尔从一个不起眼的市场切入，迅速占领市场。 因此，“卓越不是环境的产物，在一定程度上，它是慎重决策的结果。”怎样才算是慎重决策？俞利军指出，这种决策应当是经过反复讨论，大家认同的，是企业应当追求的目标、远景，不是个人的、暂时的。对企业有了清醒认识，战略定下来后，接着是执行。如果员工价值观一致，执行起来就会很容易。 对数以千计的中国优秀中小企业，俞利军提出如下建议。首先，要不断学习。很多民营企业家本身文化水平较低，靠企业家精神发展起来，发展到一定规模，特别是要走国际化道路时，一定要学习国际化的理念。其次，要有信心。新加坡、香港企业，以及北欧的一些老牌企业资源很匮乏，他们为什么能创造出好的品牌？所以要有改变自己形象，提高中国产品在世界市场份额的决心。最后，要摆脱另外一个极端，不要盲目自信，自大。 彼得斯：大公司的铁律 卓越公司的八大定律：贵在行动；紧靠顾客；鼓励、呵护员工的企业家精神；以人为本；不离本行；注重价值观推动；精兵简政；严松结合。 “公司应当每隔几年就毁掉一次，然后重新开始。”我们看到，中国很多企业每年都毁掉一些，但迟迟看不到重新开始的意味，似乎准备永远沉睡。 在《追求卓越的激情》一开始，彼得斯就用一种近乎怪异的笔法，表明这本书的不同寻常—— 问：本书有何新意？答：没有什么特别之处。 问：那为什么要阅读它？答：因为说起来容易做起来难。 问：你指的是什么？答：比如说四处走走就很难。 问：有多难？答：你尝试过吗？ 问：我没有时间！答：这就是难之所在。 彼得斯另一句不可忘记的话是，“干，去弄，去试，这是我们的格言。” 和柯林斯《从优秀到卓越》选择中小型企业不同，彼得斯当时选择的都是美国相当成熟的大公司，比如通用、福特、IBM等。在书中，他提出卓越公司的八大定律：贵在行动；紧靠顾客；鼓励、呵护员工的企业家精神；以人为本；不离本行；注重价值观推动；精兵简政；严松结合。 或许是英雄所见略同，思科集团总裁约翰·钱伯斯认为，加强管理的关键是“以顾客为企业文化的核心”、“放权给每一名员工”等。迈克尔·戴尔则遵循“把公司非核心的业务外包给别的公司做”、“加快变革的步伐”等理念。 何维达认为，彼得斯卓越理论的核心是三个词：人，客户，行为。 企业的研发、市场开拓等都要靠员工，他们反馈的信息及时，富有挑战性。所以，应当尊重他们的想法和思想。以前，很多人认为占企业人数20%的高管对企业有80%的贡献。彼得斯认为，应当关注普通员工，他们中原始的创新冲动对企业发展至关重要。何维达指出，传统管理理论受泰勒科学管理理论影响，强调制度、等级，彼得斯则更强调实现管理者和员工的个人价值。贴近客户，根据市场需求作出反应现在已经成为越来越多企业生存的基本法则。作为企业管理者，应走出办公室，调查市场和顾客需求，应当崇尚行动。 目前，国务院已允许民企进入传统垄断性行业，甚至是国防科技工业。但民营企业有先天不足，在管理上有很多欠缺，距离卓越“路漫漫其修远”。对此，何维达提出如下建议：第一，民企大多数规模较小，应当开始就打牢基础，健全制度，积累人力资本资源。第二，在传统行业，技术、产品、市场等方面不断创新。第三，应逐步塑造一套企业文化，培养企业价值观。最后，从现在开始，关注接班人问题。选择接班人是一个过程，应从各方面长期培养、锻炼，使他拥有企业家的魄力和才能。(end)

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