ERP“二次开发”的管理重点

作者：神州数码管理系统有限公司 钱南强

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 二次开发，或称客户化，不少国内企业实施 ERP 时，常常无法掌握二次开发的正确观念及实际操作上应该关注的重点。其实，二次开发如果进行得当，对 ERP 的实施有“画龙点睛”的效果；另一方面，如果企业选用了成熟套装软件，却完全不愿意修改原有的作业流程，而处处以二次开发为解决手段，企业 ERP 的实施也将会有曲折的过程和不容乐观的结局。 正确面对二次开发 二次开发最容易产生以下几个问题：因个性化需求而产生的个性化程序在可维护性及质量方面出现问题的机会远远高于有大量用户的标准程序；如果改变了标准软件的数据库结构，将造成日后软件版本升级的障碍，严重时甚至无法进行升级；二次开发工作如果控制不当，将严重影响 ERP 的实施进度，甚至导致停滞不前的严重后果。要解决这些问题，首要之事就是要先理清观念，避免一脚踩进误区。 以下是对于二次开发应有的正确观念： 1. 优先选择适用度高且容易进行二次开发的成熟套装软件，避免以项目开发或半项目半成熟方式取得软件 以项目开发方式进行，用户的需求及软件的规格很难事先规范，尤其是没有经验的用户，不可能把自己的需求完整清楚且有前瞻性地表达出来。因此，项目开发最好的情况也只能做到“满足现状”罢了，而且，也容易成为现况信息化。如果现况中存在着不合理或无效率的现象，那么实施了信息化只是“拿着高效率的工具 (计算机) 将不合理的事情做得快一点罢了”。反观成熟套装软件，如果能汇集大量客户成功经验，涵盖众多行业及营业形态客户的作业方式，就可满足企业目前及将来的需求，并能有效改善企业原有的作业流程。 以项目开发方式进行，肯定对特定人员产生不可替代的依赖，这种情况对企业信息化的发展及进步都是很大的隐患。而成熟套装软件有众多的用户，不但有大量熟悉该软件的人才，而且，随着众多客户不断的反馈，软件功能的不断改善优化，用户在企业信息化的发展及进步上将获得充分的保障。 另外，有些软件厂商以半项目半成熟方式在市场上进行销售工作，常使一些没有经验的用户误以为这种方式是最适当的方式。其实，寻遍国内外成功的专业 ERP 公司，不难发觉所谓“半项目半成熟方式”是一种似是而非的手段，其道理也很简单，因为“半项目半成熟方式”仍然无法摆脱“项目开发”的缺点，也无法获得“成熟套装软件”的优点。其实，经验丰富的ERP软件厂商应该提供完整的成品给用户，只提供不完整不成熟的“半成品”，正是缺乏经验的象征。 2. 软件功能的本地化不属于二次开发的范围 软件的使用在中国，就应该满足中国的需求。作为世界的制造中心及全世界重要的经济活动中心之一，中国有许多与国外不同的地方，如与政府有关的如对增值与营业税及发票防伪税控的规定、对外币处理的相关规定、对企业财务管理与分析报表的规定、对员工的社会福利金的相关规定、对会计电算化方面的规定、对保税工厂有关海关合同方面的规定等等。 谈到这里，不得不批评一些国外的ERP软件进入中国市场的做法。外商ERP进入中国市场，对于产品的本地化做得都不够充分，有的把软件的用户接口进行了汉化就号称完成了本地化，有的以外挂程序进行，这些都只是形式上的本地化，因为产品的设计中心远在千里之外甚至地球的另一边，在中国的分支机构不但不具备产品的核心技术，而且对产品发展的方向也无法主导，因此，本地化的功能反而经常造成软件升级的障碍。 要避免上述的困扰产生，最根本的解决方案就是把中国企业的需求纳入ERP的发展方向，从产品的核心修正，并不断进行升级以符合中国企业所面对的经营环境的变化。但是现在绝大多数外商ERP在中国的收入占其全球收入比例偏低的情况下，这种期盼能够实现的可能性是很低的。 用国外软件实施ERP会导致成效不太好的最主要原因之一就是产品的本地化工作不到位，企业一旦选择了这种国外的 ERP，如果硬着头皮不进行二次开发，肯定是“削足适履”，成效有限。如果花了时间及金钱进行了属于本地化范围的二次开发，那么无疑增加了成本，而且容易造成日后软件维护及升级方面的困难。 3. 尽量套用软件标准功能, 别过份坚持企业原有的作业方式及流程 成熟套装软件的最重要特征就是它已经开发完成，具有明确的功能及特性，用户能够进行理性科学的选择。一旦做出了选择，按理说应该尽量套用软件标准功能，但是，仍然有少数企业虽然选择了成熟套装软件，但企业内的各部门使用者仍无法摒弃原有的作业流程或个人操作习惯，硬是要求软件要符合其要求。殊不知作业流程只要能兼顾效率与内部审查，不应该是一成不变的。 将二次开发用在“习惯的改变”等情况是种不必要的浪费。如果观念无法更新，轻易地进行二次开发，ERP的实施肯定旷日费时而且过程坎坷，通常不会有好的结果。 4. 少改最好, 但完全不改的可能性也很低 既然二次开发存在一些管理上的困扰，所以“能够少改别多改，若能不改胜少改”的原则绝对是正确的。但是，在成熟套装软件实际实施的过程中，二次开发往往是无法避免的，较小规模的如新增或修改原有的报表程序，较大的可能会新增原本不存在于系统中的字段或文件档案，并新增或修改原有录入或作业处理程序。 造成二次开发的道理很简单，那就是企业能够找到一套100%符合其需求的成熟套装软件的机会是微乎其微的，既然成熟套装软件或多或少有不适合的情况，那么二次开发普遍存在的现象也就不足为奇了。 常见到一些管理者强调实施ERP时，一定不容许二次开发的存在，这种观念站在教育使用者尽量套用标准功能的角度来看是正确的，但是管理者千万不可太过固执，认为二次开发是绝对不允许的。其实，二次开发运用得宜，犹如画龙点睛，可以较少的投资，轻易地大幅提高软件的适用度及使用后达到的管理成效。 综上所述，选择适用度高且容易进行二次开发的成熟套装软件，对用户来说应该是实施ERP时风险最低的方式。 二次开发工作中的管理重点 讨论了有关进行二次开发工作的正确观念后，接下来我们来讨论实际操作中二次开发工作的管理重点： 1. 区分上线前及上线后的二次开发 ，分别处理 在实际进行二次开发工作时，首要之事就是区分哪些二次开发是属于上线前一定要完成的 ，哪些二次开发是属于上线完成后才慢慢进行的。前者指的是那些“不改的话根本无法上线”的二次开发，后者指的是那些属于重要性不高，不会影响上线的二次开发。如果不能对二次开发进行有效的区分，会模糊上线实施的管理重点，进而影响上线的进度甚至质量。 针对“上线前”的二次开发，应该反复确认其必要性，确定为“上线前”的二次开发，应尽量选择更改较少的方式进行二次开发，对上线后的二次开发，建议采取“先僵化再优化”的管理手段，不要真的在完成上线后就立即进行修改，应该等待上线满2～3个月后再一次讨论确定其必要性。因为此时用户已经正式使用系统一段时间，再进行讨论时不会再以自己的想象或个人的印象为根据，而是以客观事实及系统的真正功能为判断基础，在这种状况下进行系统的优化才能真正达到应有的效果，否则，在用户未真正掌握系统功能前就进行修改，经常会发生一改再改的情况，不但浪费资源，对ERP的实施也会造成负面影响。 为防止二次开发的程度太高，有的企业会实行“总量管制”的措施，对二次开发进行规范。这种管制通常是针对上线前的二次开发进行的，但是，为了不影响企业内用户对实施ERP的参与感，对于使用者提出的建议仍应保持欢迎的态度，并应在企业内进行宣传，让使用者了解在对系统不熟悉的情况下进行二次开发，经常会发生考虑不周的状况，因此虽然鼓励大家提出修正建议，但是实际进行的讨论将延至完成上线后2～3个月才进行。 2. 尽量利用原有的“闲置”字段，避免更动数据库结构，以降低日后版本升级的困扰 新增或修改原有的报表或查询程序，不会影响系统的原有数据库结构，因此不会造成日后系统升级的困扰。但是，如果二次开发牵涉到新增字段或档案，就可能影响到原有数据库结构，此时，最好的方式就是尽量利用系统原有的“闲置”字段，不要轻易新增字段或文件档案。 如果有更改较大的二次开发，其规格应请软件原开发厂商确认，以避免二次开发与产品发展方向重叠或冲突。 3. 尽量委托软件原开发厂商进行，并要求其备妥仿真服务环境 即使企业内有充足的信息人员，也不应在上线实施阶段将其投入二次开发工作，而应委托软件原开发厂商进行，其原因如下： 上线实施阶段，信息人员应专注于学习系统的功能并对实施过程作好管理工作，如果投入二次开发工作将使信息人员无法掌握系统功能并且使管理工作无法落实。ERP的架构通常颇为复杂，程序的判断点众多，想要在短时间内熟悉相当困难，因此，将上线实施期间的二次开发工作委托给原开发厂商，才能确保二次开发工作的质量及进度。 另外，一旦产生了二次开发，客户端的程序就与软件的标准程序不同，因此，软件厂商应该设法准备用户的仿真服务环境，以便用户来电询问时能掌握问题发生的原因，采取有针对性的措施以协助用户解决问题，换言之，如果软件公司没有准备好用户的仿真服务环境，对用户支持服务的效果将大打折扣。 ERP的成功并不遥远 ERP是现代企业不可缺少的管理工具，相信这种观念已普遍地被中国企业的管理者接受。但是因为缺乏经验，加上若干年来中国企业实施ERP后传出了一些负面的消息，因此使得许多企业对实施 ERP裹足不前。 其实，ERP的实施是属于管理问题而非技术问题，套一句俗话“国有国法，家有家规”来说，ERP就是企业落实内部管理的家规，只要在选型及实施的过程中给予充分的关注，让ERP在企业内顺利运行并不如想象中的困难。就好像企业里有许多先进复杂的机器设备，操作的人不一定懂得所有的原理与技术，但只要有适当的培训加上自己用心去练习，仍然可以驾驭这部机器，发挥它应有的效益。 “不难但是很繁琐”正是 ERP 选型及实施过程的真切体会，而“如人饮水，冷暖自知”更是形容实施ERP无法完全委托企业外部人员进行的最佳写照。因此，即使没有经验的用户，以管理的思维去询问软件公司“你们的软件能为我的企业提供什么好的管理功能?”，“你们公司能够提供什么服务以确保我们公司能长期稳定地使用软件？”，并且多从各种渠道摄取有关ERP选型及实施的各种知识，加上实施过程中一把手强力的支持与适当的参与及各部门破釜沉舟的决心，ERP的成功其实离我们并不远。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/9/2005)