长安汽车ERP实施实录

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 长安汽车集团公司（以下简称长安公司）汽车产销量从1998年到现在以平均每年30％～40％的速度递增，2003年，长安公司汽车产销量突破40万辆，销售收入突破200亿元，居中国汽车行业第四位。如此之快的发展速度，背后的加速器是什么？--ERP。 发展·需要 ● ERP系统建设是企业发展和市场竞争的需要 当今世界制造业的竞争特点是：产品的周期越来越短，生产批量越来越小，而顾客对产品性能、质量的要求越来越高。为了求得生存，赢得竞争，越来越多的企业积极采取现代管理模式和方法，以先进的信息技术为支撑，加强企业内部管理，从而提高企业的效益和综合实力。 ERP是一种基于供应链的管理思想，它将客户的需求、企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按照用户需求进行制造的宗旨。这一管理思想的核心强调将企业的业务流程在规范管理中的基础作用，把它看作一个紧密联结的供应链。同时，ERP将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，对子系统的相互协同作用进行集成的监督和控制。随着整个ERP系统运行的逐步完善，供应链中各个环节对企业有关部门的作用会变得越来越明显，各个部门能共享有关信息，极大地提高工作效率，并有助于企业领导层进行控制、决策与变革，从而提高企业的整体竞争能力。 ●实施ERP是长安公司发展和信息化建设的需要 长安公司“八五”、“九五”进行了大量的信息化建设，形成了38个子系统，为长安公司的前期发展起到了很大的作用，但因整体规划不够明确，存在很多问题。 从单个子系统来看，这38个应用系统都是优秀的，但从整体来看，他们都是孤立的，主要表现为：①集成性差：建立信息系统时没有进行统一规划，没有建立网络管理中心，没有统一的网络IP地址，每个系统基本上都各自运行，无法实现最大程度的信息共享和系统升级；②标准代码应用差：由于系统没有进行统一的规划，系统使用的代码一致性和标准性差；③系统升级难：异构平台很多，系统实施时没有留下文档资料，系统升级困难；④安全性差：没有建立信息安全体系，没有统一的出口和入口规划，各个系统安全防范手段薄弱，存在较大的安全隐患；⑤财务、销售、生产系统之间是分割的，没有数据规划，异构数据库较多，造成信息既泛滥又匮乏，物流、资金流、信息流无法统一，难以做到事前预测、事中控制、事后分析。 长安公司的战略目标是要实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变，而现有信息系统无法满足这种转变，也无法确保长安公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，必须对现有的信息系统进行必要的改造，实施ERP是长安公司信息化建设的需要，是长安公司发展的需要。 实施·上线 长安公司ERP系统最终选用的是ORACLE公司的11i电子商务套件，ORACLE系统采用模块化结构，应用很灵活，可以根据需要象搭积木一样形成不同的应用。 2001年12月5日，长安公司召开ERP项目启动大会，正式拉开了长安公司ERP项目实施的帷幕。 首先启动的是财务/分销系统，财务系统的实施模块包括总帐、应收、应付、现金管理、固定资产管理、成本管理六大模块，销售系统包括订单管理、库存管理、发运管理三个模块。 2002年4月，我们又启动了整车制造系统，涉及冲压、焊接、涂装、总装四大工艺，包括BOM、物料需求计划、主生产计划、采购管理、质量管理、库存管理、车间管理和成本管理等模块。经过几个月的努力，财务、销售、制造三大部分于2002年10月31日同时上线，经过2个月的试运行，2002年 12月31日进行了新、旧系统的全面切换。 2003年是长安公司实施ERP的第二年，在继续对三大系统进行优化和深入应用的基础上，我们还实施了发动机制造系统、CRM系统、营销网络系统等。 2003年1月，ERP发动机制造系统启动,该系统包括BOM、物料需求计划、主生产计划、库存、采购、质量、车间管理、成本管理等模块，涉及总装、机加、铸造、磨合、热处理等工艺，全面覆盖了发动机制造的各个环节。该系统于2003年6月成功上线。 2003年6月，CRM系统启动，我们拟以新型呼叫中心的建立为切入点。该呼叫中心总体规划为300个人工座席，先期建设30个。长安公司建设的呼叫中心不是传统意义的语音呼叫中心，而是与CRM及有关应用进行高度集成的呼叫中心，其数据主要来源于汽车生产过程中的产品档案、经销商售车时的客户购车档案、维修站三包维修时的修车档案，这些所有的信息在客户电话打进时就能全部显示在计算机屏幕上，以便为客户进行准确快捷的服务。长安的呼叫中心也将突破以往仅为处理客户投诉和售后服务的局限，它可以为现有客户或潜在客户提供产品信息咨询，处理客户投诉、电话销售、对客户进行回访等，成为全方位的客户服务中心，也必将成为长安公司的战略目标由以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式转变的重要里程碑。该系统于2003年12月21日上线。 2003年8月，营销网络系统启动，该系统涉及总帐、应收、应付、固定资产、现金管理、成本管理、采购管理、定单管理、库存管理、发运管理、零售管理等模块。长安公司目前在全国各省会城市投资建立了20多家省级销售公司，在省级公司下面（主要是地级市）又建立了近200家分子公司，还有800多家经销商。该项目的实施能够有效控制长安公司在全国各地的省总公司、分子公司的物流、资金流、信息流以及经销商的信息流，快速地响应客户需求。通过该项目的实施、长安公司能够及时掌握长安汽车的本库库存、社会库存、每天的零售情况及购车者的用户档案等，为企业快速应对市场打下坚实的基础。 除了以上应用系统外，长安公司在服务器架构方面主要采取集中服务器的方式，即所有的服务器放在重庆总部的IDC中心，其他应用全部通过专线、VPN、internet等方式访问服务器。在网络方面，长安公司在总部、大石坝、北部工业园、南京长安、河北长安都建有1000M的局域网，总部、大石坝、北部工业园用155M的城域网相连（互相连接形成闭环小三角），总部、南京长安、河北长安用2M的DDN专线相连（互相连接形成闭环大三角），20多家省总公司用1M的帧中继相连，200多家子公司用VPN的方式与本部连接，800多家经销商直接通过互联网登录系统，遍布全国的网络已经全部建好。 经验·体会 长安公司从2001年12月开始实施ERP,在前后20个月里，有很多的酸甜苦辣，在此谈一谈实施过程中一些切实的体会。 ● 关于系统总体架构 企业实施ERP必须要有一个总体规划和总体构思，我们在选择软件平台时将ERP、CRM、SCM、人力资源、呼叫中心、网络协同办公、供应链及电子采购平台等全部选用了ORACLE公司的全套电子商务套件；在选用服务器时全部选用SUN的服务器，而且采用的是集中服务器架构的方式；在选用网络设备时全部选用CISCO的交换机。我们认为不管是硬件还是软件应尽量少采用异构平台，这样可以减少企业很多集成的费用和降低维护的成本。 ● 实施ERP必须是“一把手工程” 推进信息化的过程是企业深刻变革的过程，信息化和企业的持续变革是相互促进的，是企业应对激烈的竞争环境，保持和提高竞争力的必要手段。对此，长安公司领导极为重视，在实施时我们就建立了强有力的信息化推进组织架构，推行“一把手工程”——公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任副组长主抓信息化，总裁助理任ERP办公室的主任，具体落实ERP实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的信息化推进和企业变革的组织架构。 推进信息化的过程也是企业业务流程重组的过程，其间涉及各部门权利责任和利益的再分配，必然要遇到相当的阻力。对此，公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可走——要么换脑，要么换人。另一方面，为了顺利推动信息化及改革的进程，观念的转变是很重要的，企业信息化就是要改造传统企业、改变和优化那些不合理的流程， 建立适应市场经济，以客户为中心的经营和管理模式。通过多次对ERP系统所蕴涵的先进的管理思想和理念的培训，公司各级领导及全体员工对推进信息化树立了坚定的信心。 ● 实施ERP必须以业务主导，全员参与 长安公司实施ERP的初期，从公司财务、销售、制造、信息中心等几大主要部门抽调了100多名业务骨干组建成ERP项目实施机构——长安ERP项目办公室，下设财务、销售、制造、平台四个大的实施组，每个实施组下面又按功能模块分成若干小组。长安ERP项目办公室的实施人员中80％是业务管理人员，负责流程的重组和解决方案的设计，20％是IT技术人员，负责网络平台的塔建和客户化程序的开发。在实施的过程中以业务为主导，包括领导在内的全员参与，而且还要有背水一战的决心和自己革自己命的勇气，公司领导在多次会议上重申了ERP项目只准成功，不许失败，领导的这种决心也鼓舞了项目组人员的士气，也正是有了这种勇往直前、敢于变革的决心和勇气，我们的ERP才能走到现在。 ●关键时刻要坚持住 很多企业实施ERP最终失败了，往往就是因为在关键时刻没有坚持住。长安公司的ERP有两次这样的关键时刻。第一次是解决方案刚制定出来的时候，可能是使用习惯的原因，大家认为解决方案中很多东西与我们想象的不一样，使方案无法得到确认，项目就这样僵持着，这时候很多人认为项目可能会流产，但是这时我们坚持住了，我们的策略是“先僵化、后优化、再美化”，反复给业务部门作思想工作，这样项目才进行了下去。另一次是从2002年底到2003年3月份 ，也就是ERP系统上线后5个月内，集成到财务的数据一片混乱，有的是初期数据导入时造成的，有的是制造和销售前端业务操作不规范引起的，有的是作报表时使用数据错误导致的，整整5个月，大家都在清理数据的过程中度过，通过一条一条的数据清理，2003年4月，ERP系统结帐基本上没有问题了。因此我们认为关键时刻一定要坚持住，一定不能失去信心，否则面临的只有失败。 ●ERP项目管理非常重要 ERP项目管理在ERP实施过程中扮演着非常重要的角色。ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程，因此，企业在ERP应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全项目管理体系和运作机制，确保ERP项目的成功实施。ERP项目管理的主要内容包括：制订明确、量化的应用目标，进行ERP理念及相关知识的培训，引入企业管理咨询，进行项目需求分析，实行业务流程重组，实行项目监理制和实行项目评价制等。另一方面，加强协调也非常关键，由于实施ERP必须进行业务流程重组、组织机构改变、权利和利益的再分配，因此有时要推行一个方案很困难，必须通过开多次有关各方协调会才能解决，长安公司实施ERP这1年零8个月，总共召开了600多次协调会，在这样一个复杂的企业中实施ERP项目管理的作用就举足轻重了。 ●关于实施顾问 长安实施ERP请了很多ORACLE公司的顾问，虽然ORACLE公司是国际知名的大公司，其产品也很好，但实施顾问的水平也有高有低。实施ERP的过程是一个变革的过程，一方面意味着我们改变目前的作业流程和管理流程，按照系统提供的标准流程进行，同时还要按照我们目前的模式进行客户化开发。在实施过程中，项目的双方就谁向谁靠的问题争论得非常厉害。如果是一个水平高的顾问，他可以从公司未来的需求出发给出一个好的方案建议，而不是一味地强调ERP产品的标准功能，或是迁就于客户目前的现状需求而作客户化开发。项目前期，我们的项目曾经一度因此而停滞不前，大家怨声载道，经过我们的强烈要求，ORACLE公司更换了项目总监，我们的ERP实施出现了转机，后来的工作都进行得较为顺利。从中我们深深感到，一个好的项目经理或总监是一个项目的灵魂。 ●慎重对待客户化 ORACLE公司的ERP系统是一套标准的软件，融合了ORACLE公司在多年项目实施过程中积累的先进的管理思想。虽然在实施过程中我们不能一味照搬系统的标准功能，但现在回过头来，我们发觉我们还是应当慎重对待客户化问题。虽然客户化使我们保持了目前的作业方式和习惯，满足了我们目前的需求，但在一定程度上也降低了我们的管理要求，使我们不能同时使用相应的其他功能。牵一发而动全身，它带来的后果将是以后系统升级难度的加大和维护成本的上升。 ●必须建立快速的问题解决机制 实施ERP过程中要解决和决策的问题很多，必须建立快速的问题解决机制。长安公司采用三层架构的方式解决问题：第一层就是ERP项目经理，基本上可以解决80％的问题；第二层是主抓信息化的总裁助理,基本上可以解决95％的问题；第三层是总经理，解决最后的问题。第一层解决不了的问题马上上升到第二层，第二层再解决不了就上升到第三层，这样就大大加快了速度，使项目的进程不受影响。 在项目实施的过程中，虽然大家有疑惑，有阻力，但总的来说还是拧成一股绳往前冲，使系统实施初见成效。随着实施的深入，也许是到了伤筋动骨的时候，感觉很多精力被分散了，但开弓没有回头箭，信息化的建设是一条不归路，长安公司任重而道远。(end)

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