企业信息化的几点思考

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 今天的国内企业越来越依赖于信息化的支撑，也越来越重视信息化的工作。近十年来，企业为信息化进行了不断地投入，从建设基础设施到建立了无数林立的应用系统，信息化取得一定的成果，但是几乎上上下下都认为企业的信息化系统越来越跟不上企业的发展要求，甚至成为企业发展的一个障碍。 在企业的信息化部门，信息化工作变得日益纷繁芜杂，大量以往无序的、随需而建的系统，暴露出严重的后果：劳动重复、资源浪费、信息阻塞、系统缺乏后续管理、系统不能有效支撑企业运转。 作为一个企业的信息化人员，希望探究这些现象后的本质，理性考虑企业的信息化工作是否在正确的方向上？信息化的方法是否是科学的？成效不足的原因是什么？有什么改善的措施？ 这里希望从信息化本质的进行分析，从企业信息化建设的根本价值、企业信息化工作最重要的基础——企业信息规划、企业信息化的路线、企业信息化成功的条件、信息化过程中的诸多矛盾等方面的进行剖析，找寻上述问题答案。 一、信息化建设的根本价值和企业信息资源规划的重要性 人们往往认为企业信息化价值是“加强企业管理”，“促进流程优化”，“提高效率”，“促进信息共享”，或者认为信息化系统就是“给他们一个好的工具，让他们关起门来干活”，这些观念都是单个角度来描述，没有切中要害。 一个企业应该认识到 企业信息化建设的根本价值在于激活企业的信息资源，信息资源是企业的核心资源，信息资源并不是“新型”资源，古已有之，使信息资源成为新型资源的，是信息技术对它的激活。认识不到信息资源的核心作用，把企业的信息化建设停留在概念或者技术、逻辑分块、个别应用上，就是没有把握实质，停留在了表面。 一个足以证明这种误解的现象就是，很多虚妄不实的概念充斥于市，信息产品几乎都在于把其服务和产品的价值神秘化以获得市场认可，这可能会误导了信息化方向。 信息有三个基本要素：发起者、传输、接受者。在企业信息化过程中，可以从上述三个要素来衡量信息化对企业的信息资源的激活程度，也可以找到企业信息化的价值发挥空间。 从信息的发起者来说，企业信息化应能够对企业的主要信息资源进行较全面有效的挖掘，要考虑是否否覆盖范围，是否支持合理的分类处理方式，是否能对信息进行有效的分析。 对电信运营商来说，信息不仅来自于生产网络，来自于市场经营，还来自于各类企业外部环境，来自于内部员工，如同一个人的神经网络要全面覆盖身体的各个部分，将信息化关注的对象集中于计费系统、网络设备产生的数据是片面的。例如，不能说CRM系统画出的曲线比一个客户实际关注的问题更重要，强调人力资源重要的时候，不能忽略人员的技能、经验的信息化；同时，在信息的发起阶段要对信息进行辨别、编码、分类，否则就不能将信息的价值呈现出来。对企业发展需要的各类主要信息覆盖比例、分析的深度反映了信息化的程度。 从信息的传输来说，当前网络畅通了，计算机到达每个人的办公桌面了，但是下一步，企业信息化系统需要为各种有价值的信息的提供传输途径。试想一下，除了人们津津乐道的公文、通告、财务报表等非常有限信息在网络上实现了既定程序的传输，这些信息只是整个信息大海的一朵浪花，更多的信息还没有传输利用的途径，没有发挥其应有的作用。之所以这样，是因为人们的观念常将信息化系统对信息传输的支持局限于这些具备格式化、时限明确、传输途径确定等特征的信息，如工单、公文工单等。 企业信息化系统建设应该打破上述界限，再也不能只通过单个信息定制式的方式去建设信息的传输通道，迅速扩展对信息传输支持范围，对确定或不确定格式、时限、策略与随机的信息对象，只要有价值，都应提供合理的支持方式，可以在很多领域有所发展，如打破职能界限、虚拟团队等。 从信息的接受者的角度来说，接受者（人或者其它实体）有其自身的特点，有多种形式的信息需求，企业信息化系统建设应能提高接受者对信息响应或决策的能力。深层次的信息系统建设中，常见的一个问题是为“功能”而建设，如不考虑功能的执行者的需求和接受能力，说到底是由于缺乏对信息化服务对象的认识；比如，以“信息化”促进企业的管理为例，信息化队伍如果自身管理粗糙，怎么能期望系统真正的推进企业的管理进步，不了解企业管理者信息的获取方式，怎么支持管理决策。 总结上述三点，信息化系统建设中应该理清信息化系统的信息从何而来，如何传输，和信息的使用方式，这个过程也就是进行整体的信息规划，这是企业信息化工作最基础的、动态的工作。 比如在国内的电信运营商大多已经进行了信息化建设框架规划，确定了自身信息化的建设目标，将预期目标的IT系统进行了分块命名，提出了各块之间的逻辑关系。这种框架规划具有一定指导性意义，但远不能代替建立信息规划机制。大家在制定上述框架规划时很多结果是趋同的，原因是这些框架结构主要还是在抽象的层面来考虑，里面的信息量较小。粗糙的框架规划弹性太大，比如描述车，仅说拥有车盘和轮子是不够的，一架马车和一辆汽车都可叫做车，大小、性质、效用差得很大。直接用这种框架规划作为信息化建设的基础并不牢固，给信息化建设工作带来极大的不确定性。有时候企业会在框架的基础上制定一些模块的技术规范文档来指导建设，这向前走了一步，但缺乏具体、科学的信息规划作为基础，偏重于文字堆积的文档里面隐含了很高的浪费和风险，具体效果优劣也是看得见的。国内运营商中常出现的系统滥建乱建、有建无用、层出不穷的新的信息孤岛、有需求无信息等种种问题，这是一个症结。 二、如何进行企业信息规划管理 如前所述，信息规划是企业信息化建设工作的基础，在国内企业以往的信息化工作中却多被忽略，这是一堂必须补的功课，否则信息化建设会出现偏差。在执行层面如何进行企业信息规划？ 从人员组织上：CIO应作为企业高层管理人员整体推动信息规划工作，把握信息规划的方向，打通IT部门和其他部门交流渠道，建立长效信息管理机制。 企业的IT部门应建立信息规划的技术标准，汇总、整理各类信息；甄别信息资源的属性（发起者，传输路径，接受者，时效性、重要性，安全控制要求等）；进行信息分类、分级、合并，提出信息化目标，以此作为需求、信息化建设的基础。 企业其他部门：提炼本部门的信息资源，转变信息化的客体角色为主体角色。 把信息资源规划工作阶段性和长效相结合进行，在初期主要着力于建立一个好的基础和动态更新机制，企业IT部门承担这项工作的主要组织任务，着重把握核心/关键部门，将多数力量集中到矛盾最集中的领域，进行信息资源的挖掘，例如电信运营商目前最关键的可能是客户关系管理、战略管理、运营管理、合作伙伴、电子商务等。 为了和当前运营商提出的BSS、OSS、MSS概念等能够兼容，要把信息资源分别纳入不同的分类，但在信息规划的中应特别注意消除职能和系统间的壁垒，促进信息共享。就如一个真正的企业信息模型图（见下图）显示的，实际的企业各单元之间信息交互是成一种策略性的或者随机的、网状、高度连接的、动态结构，当然这些连接里面拥有不同的重要性等级。从这些密如蛛丝的连接中我们可以看到，强调职能分割和信息系统的分块会导致信息连接不畅，相当于部分肌体麻痹坏死，对企业的支撑非常有害。 对于已建的数量庞杂的企业IT系统，首先要考虑纳入整体的信息资源范围，在整体规划中，应建立信息资源和系统的产生、维持、中止、转变等生命周期管理策略。 在企业信息规划的过程中要把握不同信息类别的特点，对于一个企业的三个关键要素，对于人员来说，具备很大弹性是显著特点，对战略来讲，存在的意义在于被执行，运营当中效率和成本是关注的关键。 流程的识别和优化是信息规划的重要工作，在电信运营行业，企业的运营模式，正由以自身电信网络为资源的粗放运营，转向以IT系统为核心精细化运营。将来运营商最该关心的是流程，有几大产品流程、业务流程，这几个流程的流畅性可能是保证业务能够实现的条件。 也可使用常见的PDCA方法来描述信息规划和管理的机制，如下： 三、如何制定企业信息化建设路线图 这个问题是要考虑在有一个较好的信息规划管理的基础上，如何实现IT目标系统。 有效的信息规划能够提供真正的需求，也是评价信息化系统支撑能力的标准。信息化建设就是要考虑如何用较低的成本、较高的效率较好的满足信息规划提出的信息化需求。 信息化建设要把握自身的两个重要特点，一个是信息化建设本身就是要打破信息壁垒，用条块分割的方式进行信息化建设会制造天然的壁垒，信息化建设转换为开放的思维；另一个特点是信息化建设有阶段性，但是是一个永远进行的过程。信息化的建设不能是领导驱动，不能是项目驱动，只能是需求驱动，需求应来自业务部门，并纳入信息规划管理体制提炼而得到。 提出企业信息化建设路线图已经有了比较明确的方法，如下图示： 将信息化应用需求根据价值和成本两个指标进行分类，有一些应用需求为高价值低成本，理应作为信息化建设的优先考虑，高价值高成本、低价值低成本的应用需求选择性地考虑，低价值高成本的应用需求推迟考虑。将这些应用需求交给哪些团队去做并不重要，可能采用BSS/OSS/MSS的划分方法去给它们分类，但无论如何都要把整个IT作为一个整体去考虑。对信息系统的建设成效评价的简单方法也是成本和价值比较，成本要看实现当前的功能的投入是否合理，价值要看当前的功能和企业需求之间差距。 需要明确的是，这种方式和没有信息资源规划之前兵来将挡，水来土掩的被动信息化有本质的不同。应用需求选择上从主观变为科学，规划上从孤立变为整个IT的有机部分，价值、成本的评定从空白到健全，IT的建设真正做到了有的放矢。 在建立信息化建设路线图时要少用抽象多用具体，少用口号多用指标。例如，一些需求如果定义为“实现总部和分支的信息共享”，这种需求就很抽象，不明确共享的范围、对象、属性，要去实现这样的需求，一是打不到点子上，二是很可能会造成浪费。因为在建设之前搞不清这个需求是干什么的，建设之后当然很难发挥作用。 四、企业信息化建设成功的条件 通过信息化建设来保障企业的战略实施，提高企业的竞争力是目前最有效的也是必需的途径。信息化建设又是一个高风险的工作，比如国内实施ERP失败率超过90%，为什么会出现这种情况？有人提出了“信息化程度不高、技术落后”，“系统分散建设，管理独立”，“管理流程没有优化”，“重建设，轻管理”等诸多原因。 上面这些原因都是一些具体的表现，根本原因都是没有采取科学的方法，企业信息化建设成功是需要成功的条件的。科学的做法是什么？要具备哪些条件呢？如同一个企业运营一样，也是三方面： 1、信息化队伍： 信息化队伍是信息化建设成功最重要的条件，数量、质量、才能发挥机制都是重要的。信息化有大量的基础工作要做，防止粗枝大叶，也要防止过度的精雕细琢，要对工作量进行合理的评估，合理的运用人力。对于具拥有有众多分支的公司，很多公司采取了灵活策略，如微软总部集中了400人从事企业信息化工作，在全球设立很少几个数据中心，全球的信息化人员都是统一调度的，平安保险设立了几大数据中心，如上海集中了200多人的信息化队伍，在省分公司削减信息化人员，降低大量成本。信息技术具有天然的跨地域能力，信息化人员的设置主要考虑协同效应，按照地域的人力布局方式是不科学的。 人力不足可以借力，但要做到合理有效，掌握这个度就是要成本不能高、效果不能低；不能全盘托付，一个企业外的人员很难把握企业自身的需求、特点。 信息化工作充满了创新和挑战，肯定地说，一个没有创新精神、学习精神、实干精神的队伍不会创造大的价值。信息化队伍每一个人都要对公司的战略、运行机制有深入地了解，并完全的理解并贯彻信息化战略。 在国内电信运营商的信息化队伍中，存在较大的问题，首先是缺乏真正掌握信息化理念和方法的人才，很直接的表现是按照电信网络建设的方法建设IT，按照电信生产系统的成本计算方法计算IT系统的成本等；另外，有的管理人员是“士而久则仕”，沉稳有余，创新不足，圆通有余，理性不足，盘算有余、战略不足；再者，年轻人员的发挥空间不足，人力匮乏却浪费严重。 2、信息化战略： 信息化战略不仅是框架图，不仅是口号，不仅是领导的重视程度，而是以信息规划管理为核心的信息挖掘、信息化建设科学的规划和机制。 对于电信运营商来说，信息化战略必须服务于提高企业的整体的竞争力，当前企业变革加速，电信运营进入精耕细作时代，能否有效的响应客户需求、创新产品、获取竞争对手情报、组织自身资源、促进企业合作、发展电子商务直接决定了企业的生存几率，IT系统在这里面起了重要作用。同时，可以看到国内运营商在信息化工作刚起步，竞争力较弱，如果企业能够把握机会，异军突起是可能的，中国大型企业借助信息化崛起也有很好的例子，如海尔和宝钢。 3、信息化运营： 信息化战略的执行很重要，要将信息化战略释解为运营及日常作业，并成为每个人每天的实际工作，这个过程不是自上而下的指挥，而是自上而下的沟通；要使信息化战略成为持续的流程。 运营中要有科学的信息化的评估体系，不能拿个别的应用做指标，不能仅靠技术评价作指标，信息化的评估要看信息化系统对信息规划中得到的主要应用需求的支持程度，也要考虑成本。 五、企业信息化需要考虑的几对矛盾 1、企业信息化与企业文化 企业文化是企业的行事方式，是企业精神活动的概括和总结，主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德规范。企业文化和信息化好比一个人精神与脉络，两者之间有着千丝万缕的联系，既相互独立，又互相影响。不难理解，先进的企业文化很容易催生先进的信息化，先进的信息化也能推动企业文化的发展；反之，落后的企业文化对信息化会有阻力或者扭曲作用，落后的信息化不能对企业的发展进行有效的支持。 企业文化的形成是一个长期的过程，不但受企业自身影响，也深受社会环境的影响，其变革通常是缓慢而艰难的；信息化是打破落后的企业文化的有力工具，其具备的信息传播快、范围广的特点，以及将企业行为透明化的能力，为企业建立新的体制提供了前所未有的机会。所以，当前在一些企业文化落后的企业中处理信息化问题时，应当紧紧握住信息化这个更灵活、更可控的因素，发挥它的巨大潜力。 2、有形资产的管理和无形资产的管理 有形资产的管理，着眼于会计价值的增进，无形资产的管理着眼于非会计价值的增进。企业信息化善于的是无形资产的管理，信息化建设要扬长避短，无形资产的管理的主要领域，如决策支持、知识创新、企业文化、社会资本、虚拟经营、技术应用等方面，其特点，在这些领域投入后的价值，在会计报表上显示为零，但对企业效益的贡献却越来越大，产出十分有价值。企业信息化要牢牢抓住这种"无价值"和"有价值"的矛盾，把"有形资产"方法管不了，管不好的事情，用信息化方法充分管起来，这为信息化发展提供了非常大的发展空间。 3、“引进技术”与自主开发 国内企业花大成本从国外购买“行业领先”软件而水土不服的情况非常多，西方人讲究功能、体系和逻辑性的软件，和国内讲究易用、直接的需求衔接不好。另外一些企业认为用自己开发的国产软件是自己的鞋最合自己的脚。 一个大型企业进行信息化建设既不是购买软件也不是单纯的项目建设，而是一个个性化的、持续的改进过程，对于平台型软件自主开发具有明显的成本优势，整套购入软件、实施、服务费用将会是非常高的，通过坚持“以我为主”的原则，可以确保系统的可维护性和持续发展能力。 在这个高喊“IT外包”的年代，企业要科学衡量成本与价值两个因素，科学决策，不应陷入IT黑洞。 4、“集中”与“分布” 微软将全球的数据中心从70个缩减到了现在的5个，还将继续减少，全球100多个国家的分公司却能为本地用户提供个性化的服务和支持，信息技术的发展已经越来越抹煞地域的障碍，集中和个性化并不矛盾。　对于拥有众多分支机构的企业，简单将信息化投入切块分散，坏处很大，一方面会产生的重复建设，另一方面形成新的信息孤岛。集中便于管理实施，降低成本，其益处是很大的。企业信息化过程中有应考虑能够具备共性的应用采取集中建设，对于确实需要本地处理的应用需求，分布建设。 5、企业总部信息化部门的职能 这一点很关键，有的咨询公司作了研究，在此只是简单引用，不在自己思考的范围之内。(end)

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