浅谈信息化成功要素及风险

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 摘要：本文从介绍企业信息化目的及意义入手，结合作者在企业信息化实施工作经验，阐述了成功实施企业信息化应该把握的几点关键要素，重点强调企业信息化建设过程中，企业高层直接领导的关键性作用，根据企业信息化实施的具体特点，分析了企业进行信息化工作的风险，并相应地给出了规避风险的建议。 1 前言 我国是一个制造业大国，在新一轮国际产业结构调整中，正逐渐成为世界最重要的制造业基地之一。以信息化带动工业化，发挥后发优势，推进社会生产力的跨越式发展，这是党中央确立的重大战略。在一定的阶段里，我国的信息化产业的发展将围绕重创新、抓应用、建环境、促发展、见效益，以制造业信息化行动为主线，大力发展新兴制造业和民营制造业，重点攻克深海载人潜水器、微机电系统(MEMS)、数据库管理系统及其应用、数控装备等战略必争的关键技术，促进其实现产业化，培育社会化咨询服务体系，通过重点行业、典型区域和示范企业的集成应用，实现制造业设计、生产和管理的信息化，生产工艺过程控制的智能化以及基础装备的数字化，全面提升我国制造业竞争力，为我国工业现代化奠定基础。然而企业进行信息化的过程是一个十分复杂的、艰难的过程，企业面临的将是一场深刻的甚至是痛苦的变革。 2 企业信息化 通俗地讲，企业信息化就是以计算机应用及网络技术为手段，在企业的各个部门（生产、经营、设计，物资等）进行各种业务信息的收集、加工、传输、存储、更新和维护。 企业信息化的宗旨是为企业的生产、经营、管理服务，发展基础是企业的管理和运作模式，而不是计算机网络技术本身，企业进行信息化建设实质上就是利用信息化先进的、智能化的技术工具来实现企业管理目的；而且，随着信息化工作的全面展开和深入，企业在提高管理档次、提升生产率、加速资金周转方面，越来越能感受到信息化的重要性。 成功的企业信息化带来的效果，分别体现在企业内部和外部的变化上。在内部，它把管理人员从琐碎而繁多的工作中解脱出来，把精力投入到发现和改善业务流程中不科学、不合理的环节上来，实现管理的井井有条；同时，由于配备了先进的技术工具，使研发人员如虎添翼，产品开发周期大大缩短，设计质量明显提高；强大的计算功能和数据共享优势使生产管理可以做得更细、更敏捷。在外部，利用网络这个信息高速公路，使企业可以迅速捕获到用户的需求和反馈信息，及时调整企业的生产经营方式，从而使企业在市场经济和信息时代下拥有更好的生存和发展的条件。 3 企业信息化成功的要素 企业信息化不仅是庞大、复杂，而且也有其自身的战略目标，企业必须分析影响企业信息化目标的成功要素。所谓成功要素，是指实现此目标必须进行的事项或活动。 3．1要有一个良好的企业信息化战略计划 “凡事预则立”，任何事情都有自己的发展规律，信息化工作也是如此，只不过它将要更复杂。企业信息化工作的中心是用技术手段实现管理，那么它就不仅仅是技术范畴内的事情，更多还是管理范畴的事情，实施的过程中涉及的职能部门多，业务范围广，而且企业信息化将要贯穿企业的整个生命周期，企业的发展阶段的不同和所处的社会、经济环境的发生变化，企业的发展目标将是不同的，企业信息化必须围绕企业在不同阶段的不同目标，制定相应的信息化工作的战略计划。 3．2增强信息意识、坚持领导参与 企业信息意识是企业对各种社会信息现象的能动反映。它影响着企业对信息采集和处理的需求（这种信息需求具有主观能动性和目的动机性）以及需求的准确表达和具体的处理方式；在现实社会中，存在大量的信息都具有满足人们信息要求的价值，但是，这种满足的实现不是自动的，而是取决于信息的接受者的信息意识水平。企业信息意识水平的差异会导致信息开发利用效果的差异。因此，企业信息意识水平不仅是企业信息化的前提，而且也在一定程度上反映了企业信息化程度。 信息化工程的实施会涉及到企业组织结构、管理方式和业务流程的变化，使企业业务活动透明化，因此，信息化建设就有可能冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的传统观念和思想、作风和习惯、程序和方法，甚至责权关系和体制结构。当相关人员的职责和岗位发生调整时，有可能需要一个适应阶段；当某项业务（尤其是跨部门的业务）需要指定数据提供、维护等方面的职责和义务的时候，不同部门的业务人员可能会从自己部门的本位出发，或者从自己的业务处理习惯角度出发考虑问题，使信息化的工作停滞在对某个环节重复式的协商、讨论上，延长实施过程。这些时候就需要企业的高层领导高度重视，积极支持并参与信息化工作。实践表明，高层领导的参与是企业成功实施信息化的关键，主宰着系统的成功与失败。所以有人说信息化工程就是“一把手”工程。但是这里说的“一把手”工程并不要求一把手时时刻刻地做这方面的事情，而是在决策、规划、论证方面注入其智慧，在全局上掌控项目的实施。 3．3坚持全员参与的原则 企业信息化实施的过程，也是企业更新管理理念、优化业务流程的过程，虽然IT部门在这个过程中起到了核心的推动作用，但是信息化产品的最终使用者企业的全体员工，只有每一名员工都积极参与，从系统全局出发，主动调整自己在新业务环境中的位置，认真研究新业务流程的管理理念，才能成为信息化的受益者，也正是因为全体人员都积极参与了，信息化的成果才是整个企业的成果，而不会成为一个整体失败局部成功的畸形儿。 3．4坚持提高企业价值和竞争力的恰当投入 追求最大的利润是企业始终如一的目标，目标的实现是需要付出代价的（投入），企业信息化也不例外。企业信息化的投入是持续性的，而非一次性投入；同时也是多方位的，对信息化各要素的进行投入，包括软硬件平台、日常管理等。 企业信息化的这种投入会随着信息化的不断深化而变化的，例如：信息管理的成本随着信息化范围的扩大而增加；软硬件平台的投入会随着技术的不断进步而相对减少；信息开发成本也会随着应用系统的复杂性和深层次性而增加。据国外资料分析，一般企业信息化的成本构成大致为资源成本（软硬件构架、数据库软件等）占总成本的20%、日常管理成本占42%、用户运行维护成本占26%、评估咨询成本占12%。 3．5坚持软件实施与管理模式变更并举 在信息化发展相当长的一个历史阶段，由于受“技术领先”观念的影响，过分强调技术因素，忽视非技术因素，认为只要技术领先，就“无所不能”，管理模式、制度上不必发生任何更改，结果导致相当数量的企业信息系统和信息技术应用的失败或效益低下。由于在企业信息化实施过程中，不断会有各种业务由手工处理转移到信息化平台上来，形成了越来越多的新业务，这时就要求企业管理者制定相应的规章制度或者变更业务机构，使新业务得到规范化，条理化，以期避免由于职责不清造成的扯皮现象。企业应该充分认识到，某特定时期实施的软件只能实现一定业务范围内的功能，并非“万能”，只有相关业务的管理理念和相关制度与软件功能完好配合了，信息化协助管理的目的才能达到。 3．6坚持选择适合本企业的信息化软件 即使企业拥有了IT部门，具备一定的开发能力，但是综合起来看，开发能力同软件公司相比还存在差距，因此有相当一部分的软硬件产品还要从IT市场上购买。软硬件环境的搭建、实施、维护需要企业做出大量的资金投入，因此在选型方面大意不得。企业要成立专门的项目小组，充分分析自己的需求，明确判别自己的生产过程是哪种类型，然后再同可以提供相应产品的供应商接触，通过供应商的演示、企业个性要求答疑、针对本企业的解决方案等各个方面进行比较分析，选择适合自身情况的信息处理系统，而且也要考虑企业自身的发展趋势，用具备前瞻性的思想考虑和指导信息化工作。 3．7坚持持续的培训 信息化产品是新生事物，信息化技术属于高端技术，但由我国国情决定，计算机在我国企业内大规模发展时间不长，企业员工对计算机认识不足，在心理上对计算机及网络技术有一种神秘感，以为这种技术很“高深莫测”，突然要员工利用信息化技术及工具进行业务处理，很容易造成员工心理上的恐惧和排斥，不利于信息化工作的进行和普及，这个时候就需要对员工进行培训。培训的内容可以从简单的计算机应用开始，逐渐把正在实施的信息化产品的处理流程和员工的具体业务结合起来，向员工说明“为什么要这么做，有什么必要，有什么效益”，同时更要详细向员工说明应用软件系统的具体使用方法。实施人员应当认识到这种培训是持续性的、重复性的，而不是一次性的；是随时随地的，而不是非得有一个固定的时间、固定的地点才进行培训，同时应当以不同的形式从不同的角度反复讲解和讨论，从企业外部请专家或软件公司的实施顾问指导在项目开始实施时是必要的，但是，不能总是依靠“外来的和尚会念经”，企业外的专家顾问只能起到一种催化剂的作用，而本企业的实施队伍成员、接受培训后业务表现优秀的员工，由于熟悉企业情况，可以对比现行管理，说明信息化系统如何解决手工管理解决不了的问题，让他们现身说法，更容易被本企业的人员所接受。笔者正在进行ERP的实施工作，在具体的实施过程中，对相关部门业务人员的培训一直没有停顿过，平时利用技术服务的机会收集员工在业务环节的处理上出现的问题，在现场先进行一次解说、演示，把问题当场解决，在以后的培训课堂上重点复述、并请岗位能手上台，用业务人员自己的语言进行讲解。这样，把培训和技术服务结合在一起，渗透到日常的实施工作中去，结果几乎每种业务类型中都有一个“员工老师”，许多问题由他们去讲解，去培训，达到了非常好的效果。 企业信息化领域最近这几年炒的最热的当属ERP，ERP几乎囊括了企业管理的全部内容，然而ERP在全球实施成功率并不尽如人意，很多企业因为没有考虑周全，实施ERP的时候或者没有一个明确的计划，或者没有企业一把手的领导支持，或者软件选型不正确等等原因，ERP的实施最后以失败而告终，延误了企业的信息化进程。 4企业信息化风险分析 经过“八五”、“九五”的推广、普及，企业信息化的运用有了一定的深度和广度，但是由于没有建立健全的实施保障措施，或者前期准备工作不够，很多企业的信息化投入没有看到成效，或收效甚微，根据国家经贸委2001年底调查统计的数据显示：企业对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%，较满意的企业占52%，不满意的企业占26%。可以说，接近1/3的企业信息化建设效果不理想，是不成功的。 随着企业信息化涉及的项目越来越大，功能、结构越来越复杂，其实施过程中的风险也会越来越大，具体分析有以下几点： 4.1动机风险 所谓动机风险，是企业确定进行信息化的目标，并以此作为阶段性的或者最终目的开展信息化工作得到的结果，正确的动机不一定能带来正确的结果，但是错误的动机肯定不能带来正确的结果。 目前有部分企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化成果提升管理、促进战略目标的实现，而是： 1、为了所谓的“领导工程／面子工程”，迫于行政或舆论压力； 2、因为同行正在进行信息化建设、因为上级要求上马信息化建设； 3、为了实现个人职位升迁目的。 很显然，这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，不可能达到从根本上提升管理水平，促进战略目标实现的理想结果，依据这样的动机来实施信息化的风险性是非常大的，因此企业在一定要端正企业实施信息化的动机，并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了起始的初衷。 4.2管理变革的风险 企业在长期发展规划中都考虑了计算机辅助企业管理系统，准备大刀阔斧进行信息化建设，但不是所有的企业都能意识到这将是一场深刻的企业管理革命。建立一个科学合理的信息化系统会不可避免地冲击现行管理体制。可以说如果要考虑信息化，首先应该考虑管理问题，其次才是技术问题。如果总是抱着不符规律的陈旧观念不放，认为“以前就是这么做的，没什么不好”、“新系统的处理方法不符合我们的流程，不符合我们的习惯”等等，按照这样的思路进行信息化，最后得到的结果也只能是原来手工操作的计算机“翻版”，不可能给企业带来丝毫的本质上的变革，即使在某个局部业务处理效率提高了，也无法在整体上实现效率的提高。 因此信息化建设要从我们的管理变革开始，而管理变革势必触及企业的核心，触动个别机构的责权，其风险性是必然的，但是哪有一场变革不流血？哪有一场变革不牺牲？ 4.3技术风险 信息化的成果都是技术产品，实现这产品靠的是信息技术，而信息化产品的建设、实施是一个相当复杂的过程，涉及的范围广，由于需要处理的业务种类多，繁多的业务产生了大量的数据，而所有数据的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有关键技术中最难点，它涉及设计数据、生产计划数据、采购数据、库存数据、销售数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合处理这些数据要求企业在信息化建设中需要投入巨大精力。 4.4软件供应商选择的风险 企业建设信息化的技术方案确定后，即将面临的风险就是软硬件提供商的选择，这种选择风险包括:企业是否清晰地定义了自己的需求和期望?企业如何综合地评估即将实施的系统，包括软硬件功能、价格、提供商的技术支持能力等各方面?企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的软硬件系统?企业中由哪个部门和人员对该系统作出评估选择? 目前从事信息化产品提供的商家为数很多，这些提供商经营规模有大有小，开发、实施水平参差不齐，因此总体实施效果很难保障，企业在选择信息化服务商时一定要慎之又慎，如果服务商选择不当，给整个信息化的建设带来的打击将是毁灭性的。 4.5 实施的风险 信息化项目启动开始时，企业往往有全面开花的念头，希望在各个环节同时实施，齐头并进，认为这样能尽快实现目标。但欲速则不达，实施工作应该循序渐进，分步进行，在针对整个企业的咨询报告的基础之上详细分析，找到最易突破的业务环节，这样实施的效果应该是最佳的。另外，在实施工作进行过程当中，应该先实施标准模块，后进行二次开发，这样为用户的客户化修改留下了功能改进的分析、开发和测试的时间。否则如果缺乏一个具备成熟项目管理经验的项目经理，实施人员总跟着用户的思路走，而从未想过引导用户，使实施工作中伴随着更多的新开发内容，一要保证实施进度，二要满足用户不断提出的欠缺思考的需求，势必造成大量的修改内容的不到充足的测试而导致运行期间错误，同时用户可能很快就推翻原来的需求，造成了人力上的浪费。 4.6 系统应用和维护的风险 在不少企业中存在这样的现象：企业花了大量资金投入进行信息化建设，但是没有人会用，也没有人喜欢用、愿意用，信息化成果最终变成了摆设。信息化建设应该是一件实实在在的事情，要务实而不是务虚。更要让企业的每一名员工掌握新系统处理流程、养成使用习惯，否则信息化产品必将被闲置。 系统正常运行后日常的维护工作是不可避免的。作为企业，应勤于积累工作中遇到的问题及解决方法，注意系统的异常。无论数据库有多先进，软件厂商技术实力有多雄厚，也难免会有不足之处。因此企业至少应该做到在硬件条件上消除会造成系统全面瘫痪的可能。另外也应该有一定的人员在系统的功能模块的技术实现上有所了解，或者对二次开发内容以及用户自行开发部分的有所把握，从而使企业在软件故障方面具备了一定的解决能力。 信息化建设能否成功的影响因素非常复杂，“前车之鉴，后世之师”只有认识到了各种面临的风险，善于总结失败经验，就可以规避风险，建立保障措施和制度，企业就会少走很多弯路。 5 结束语 我们正处在信息化时代，信息化技术日新月异，企业的信息化具体内容也将随着企业自身的不断发展而不断变化，但是企业信息化肩负的任务不会改变，政府“用信息化带动工业化”使我国由制造业大国变为制造业强国的指导方针不会改变，这就要求企业在实施信息化的过程中要充分准备、充分规划，把握住成功要素，规避风险，使企业在信息化建设中的投入能得到丰厚的回报。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/22/2005)