信息化路径 两个比一个好

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 信息化应该横向平行推进与纵向垂直推进同步进行，不能等基层的ERP完全成功之后再抓集团信息化。 近两年国内企业扩张和并购频频，很多地域性企业摇身一变成了全国性乃至全球性企业集团。随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重头课题，相应地，这些企业的信息化只有“横向集成”已远远不够了，还必须在“垂直集成”方面下足功夫，以使集团决策层的“大脑中枢”能收放自如地控制到企业的“神经末梢”。 “目前的情况是， ERP建设多为自下而上的平行式推进，这种模式也许适合生产型企业，却适应不了集团性企业——集团总部不搞生产，它什么时候才能体验到信息化的好处？不了解下面的情况，又如何实施对集团资源的有效掌控？”浪潮集团高级副总裁王兴山说。 信息化没有自己独立的模式，企业管理的需要就是它的模式。现实中，一个集团公司如果不具备集中掌控资源的能力，任由分支机构不恰当的分权坐大，就已经埋下了重挫的祸根，因此倒闭也是常有的事情，韩国大宇的倒闭和中航油（新加坡）公司的巨额亏损就是例子。北京工商大学会计学院博士生导师袁琳指出，中航油事件的根本原因即在于内控机制失灵。 “信息化应该横向平行推进与纵向垂直推进同步进行，不能等基层的ERP完全成功之后再抓集团信息化。” 王兴山说。 现在的问题是，哪些资源该由集团直接管起来、哪些权力需要分下去、集中与分散该怎样互动，很多企业对此还没想明白，王兴山称“这些刚刚合并的企业还是混合物，而不是化合物”。这也是“垂直式管理”需要解决的主要问题。 集中式管理，资金是命脉；其次才是资产、计划、预算和人力资源。“管理的本质是什么——是资金，你想控制一个部门，就靠资金和预算来控制它。”王兴山说。举例来说，标王秦池的陡然崩盘、帕马拉特的轰然倒下，都因为资金链出了问题。长虹2002年的经营其实很不错，主营利润增长幅度高达32%，但整个公司的情况却“非常糟糕”，问题出在应收款上，因国外一个公司欠账，导致长虹的现金净额为－29.7亿元。资金管理是目前国内大企业集团信息化的短板，在“短板”的庇护下，下属企业多头开户，资金体外循环、周转慢，使用效率低，投资随意性大等现象比比皆是，这也是许多集团企业大而不强、快速反应能力不够、市场化运作不灵的一个原因。 由此看来，以资金为核心的财务管理应该是垂直性信息化的“关键应用”，围绕这条主线的相关应用还有：集团预算、集团分销和集团采购。考虑到“关键应用”的重要性，王兴山甚至认为，在“平行”与“垂直”相结合的信息化推进模式中，要优先考虑垂直管理的关键应用，率先建立起有效的集团监控体系。 两条线推进还有一个好处——可以使公司高管较早地感受到信息化的好处。王兴山称此举是给中国的CIO支了一招：要把公司老总作为你的第一客户。如果眼睛只是盯着部门的信息化，便很难得到老总的支持，因为他总感到你在花钱，却看不到花钱带来的好处。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/22/2005)