日本制造业逆境腾飞的绝招

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 80年代是日系企业风光无限的时代，但随着大公司病的出现，日立、松下、索尼等公司在90年代滑入低谷，在中国市场上远不敌韩资和欧美品牌。当时间的脚步跨入2005年后，日系企业好像又恢复了清醒，开始了又一轮的奋进。是什么原因让当时一蹶不振的日本制造业在短短的时间内又走进春天？他山之石，可以攻玉。相信对于遭遇困境的国内制造企业来说，值得学习和借鉴。 曾经风靡一时的日本制造，20世纪90年代中后期逐步陷入了困境。索尼、日立、松下等大公司都陷入了巨额亏损，大公司病也凸现出来。 而在2004年，包括日立、松下等诸多日本公司已经摆脱了巨额亏损的泥淖，开始复苏，日本制造型企业真的能东山再起吗？ 难以忘却的痛苦 1999年3月31日，日立公司公布了巨亏3387亿日元的业绩！整个日本都震惊了，其时整个日本制造业便深陷一片哀叹之中。 其后的2001财年，由于裁员2万余、机构重组，日立的联合结算中出现了4838亿日元的巨额赤字，该财年的赤字额堪称日立有史以来的最高记录。 身为日本最大的制造和电子集团，日立是个典型的“10项全能”型的日本企业：重电、家电、计算机、基础设施、零部件、材料、电子、通讯。在2003年《财富》杂志500强企业的排名中，日立仅次于美国的通用电气、IBM、德国的西门子，日本其他的大型企业索尼、松下都在其之后。 但自1990年代中期步入网络经济以后，这个有着典型日本经济特征的大公司，却如同徘徊不前的日本经济一样只能挪步前行，松下、东芝、三洋、NEC也遭遇同样的麻烦。 日本经济的第一波上升潮是战后20年间，一些日本贸易公司大量进口发达国家的技术原料和成品，经过改进和模仿后，出口海外并获得巨大收益；第二波上升潮是1970~1980年代，包括日立在内的日本大公司都开始埋头苦干，并且自行研发自行生产，拼命地追求质量和生产效率，并且获益匪浅。但当进入1990年代后，日立公司和它的同类们陷入了缺乏竞争优势、资源重复和价格战的困扰中，它们的产业竞争优势被美国所代表的网络经济远远甩在了后面。 事实上，日本综合电子公司过于痴迷它们走向早期成功的“质量主导的产品战略”、“多角化的扩张战略”、“资本融资战略”，但是这些战略在网络经济时代都存在致命的缺陷。 从1960年代开始，日本的电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落。以日立公司为例，其原本下辖一千多家子公司，经营成千上万种产品，年营业额高达600多亿美元。但是，它又紧接着采取类似于三菱、三井、住友、丸红、伊藤忠商社等财团式公司所效仿的“崇光贸易商社”模式，把业务延伸到了日本所有的经济产业中，经营任何一种可能的产品，从飞机、导弹、日元、巧克力再到面条，企图满足一切顾客的需求。而这使日本企业付出了沉重的代价。 有数据显示，日立、松下、东芝等公司10年来的固定资产投资一直增加，而投资现金流一直表现为赤字。债务负担开始堆积。2001年，日立公司的总负债达680亿美元，NEC公司的总负债达310亿美元（负债率81%），松下电子的总负债为350亿美元（负债率54%）。 除了资金困窘，日本公司似乎喜欢聚集在一起兢兢业业地在同一产业里竞争质量和价格，缺少独特的竞争战略，业务非常重复，这让它们面临同样对手和市场，甚至互为对手，情况非常尴尬。松下、日立、东芝、NEC都出售几乎同类的产品，顾客只好在价格上区分，定价权不得已交给了顾客，这损害了公司的利润。1980年至今，日本综合电子公司的总资产和销售额翻了4倍，营业利润却只增长1~2倍，销售回报率长期低于1%。 数码浪潮引领日本企业回春 而当日本企业抓住了迅猛兴起的全球数码消费潮后，它的春天就正在慢慢地出现。 2002年，日立开始进军新的领域：数据存储，用20亿5000万美元收购了IBM公司将要抛弃的硬盘存储器业务（HDD），而这场被业界称为是“最异常的收购”成为了日立在IT领域最成功的赌注，日立2002财年的赢利贡献主力便是HDD的扭亏为盈。 从被IBM抛弃的亏损业务中找到新的赢利动力，大大激励了日立在IT业大展拳脚的信心。日立又以2000万美元收购了美国的数据存储系统公司，并很快占领了全球数据存储市场20%的份额，与排名第一的美国EMC公司相差甚微。日立对来自数据存储的利润乐观的预测是，在2004财年超过30亿美元。 2003年《财富》500强的最新排名中，日立位列32位，2003年度日立集团合并销售额达到8兆6324亿日元，实现营业利润1848亿日元。同时，日立的业绩在不断改善，当然，目前的营业利润率仍处较低水平，还远远不能令人满意，但毕竟已走出了亏损的泥淖。更重要的是，在一系列的经营改革和战略投资转移后，日立似乎恢复了元气。 “日立就像一头笨重的雄牛，所有的变革是沉重的，但是这是日本公司世纪初伟大变革的代价和希望。”日立株式会社社长庄山悦彦说。 在过去的几十年的积累中，日立主要集中在传统的基础建设和电力、能源以及家电领域，而今天日立集团的销售和利润构成早已转移到IT事业部。当以数据存储和IT服务为主力的IT信息通信系统部门成长为第一大销售贡献者之后，庄山悦彦在此基础上的一个新的战略整合方向是，让IT解决方案激活社会生命生产线相关的所有领域，如社会基础设施与系统、电力、医疗、能源等领域。“日立要成为21世纪的综合解决方案合作伙伴。”庄山悦彦说,这又是新的战略。 与日立一样，全球数码产品市场的成长数字让抓住了数码商机的日本企业备感欣喜。 根据IDC的数据，全球数码相机的销售量以年72%的速度增长，2004年市场规模会达到4600万台。以中国为例，2004年6月公布的统计显示，当年第一季度，中国消费市场数码相机销量比去年同期增长了92.8%。预计到2008年，中国数码相机市场的规模将突破1000万台的大关。而由MP3和数码相机构成的数码消费，2004年将达到近100亿的市场规模。 而如今的数码产业格局，数码相机市场被索尼、富士、尼康、奥林巴斯、佳能、三星、施乐、柯达等外资品牌把持了绝大部分市场份额，其中尤以日系厂商最具垄断地位。 从数码相机新品发布的数量、频率看，仅佳能在2004年2月就发布了7款之多，索尼也在同月发布了5款。2004年日系厂商在数码相机新品上的力度，已经超过了上年全年，也超过中国厂商的产品总和。 数码相机的竞争焦点在分辨率、镜头变焦范围和光圈大小、反应时间、成像质量等。目前，数码相机的一些主要专利已基本上被索尼、奥林巴斯、富士等为代表的日系厂商分别拥有。 可以说，现今日本企业业绩重生的最重要的一个原因是“数码景气”，而这一轮的数码景气主要是通过把在国内已经淘汰的生产设备以投资的形式转移到中国，在日本国内则投资高端产品的生产设备。例如NEC在日本国内通过设备投资更新医疗和产业用的液晶面板，而将中、小电视机和电脑用的液晶面板转在中国生产。 改革研发战略，日系企业逆境飞扬 一直以来，日本企业在研发方面的投入远居发达国家前列，日本用于研发的经费占GDP的比重为2.8%，高于美国和德国，如索尼公司每年把10%左右的销售收入用于研发，并认为只有这样才能在技术上永远领先于对手。 日本企业认为，当前的价格战只是短期的企业竞争行为，从长远来看，全球制造业的竞争焦点必将从价格转移到产品及技术上。企业只有通过技术革新，为消费者提供性能更好、价格合理的产品，才能成为市场的真正赢家。 所以，即使是在最艰难的时期，日立每年仍保持着4000亿日元的研发投入，而且拥有大批优秀的技术人才的日立公司，还对其研发战略进行了重大调整。 过去，日立在远离市场与客户的地方从事产品研发。在日本经济高速成长的时代，很长一段时期内，日立抱定“只要开发出好技术，推出好产品，就一定有市场”的顽固观念，我行我素。不可否认，造成日立经营状况一度陷于低迷的原因之一，就是缺乏对市场变化的正确认识和及时应对。而现在的日立，已明确提出“研发必须要有利润概念”的口号。比如，中日之间人力资源成本差距之大，使很多日本企业感到不把生产转移到中国就无法生存下去。为了应对这种局面，很多日本企业把使用较多劳动力的生产环节甚至需要较多使用科技人员的产品设计开发环节都转移到了中国，以实现利润。 同时，日本企业紧盯市场动向，灵活调整研发战略。像NEC是第一个提出“3G，以中国为核心”的跨国公司，NEC已把中国定位为放眼世界的移动事业核心基地，从2002年起，NEC陆续在华建立了多个技术开发机构，目前更是在深圳宣布，将其除日本本部之外所有海外市场的3G手机全部搬到中国，而其研发机构也有1/3移到中国内地，不久之后还将增加到2/3。 NEC为什么将注意力瞄准中国内地？首先在于中国的人才市场越来越成熟，发展越来越迅速，另外，中国的消费市场潜力巨大。 目前，NEC在中国生产的WCDMA终端正在源源不断地出口到亚洲、欧洲及大洋洲。据NEC公司公布的数据显示，截止到2004年8月，NEC和合作伙伴已经与全球16个国家的31个运营商签署了WCDMA系统的供货合同，全球40%的WCDMA商用网络中都运行着NEC的设备。 企业发展战略的灵活运用，让日系企业已经跳出了当初的泥沼，正在向自己的第二个春天走近。(end)

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