制定战略不能一山望着一山高

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 对于企业来说，战略始终是个让人头疼的问题，虽然重要，却又玄妙”。如何制定战略，解决执行中的种种障碍，是每个企业都在关注的话题。 2月23日下午，在亚布力举行的中国企业家论坛第五届年会上，来自不同行业的六位企业当家人现身说法，讲述了他们在战略制定与执行方面的经验与感受。 王志东：战略执行要“三心二意” 参加过很多论坛之后，我发现大家在说到战略问题时常常有几个误区。 比如战略，很多人会把它与目标混在一起，那么，战略究竟是什么？它其实就是在现有情况下能最轻松达到目标的方法，农村包围城市是一种战略，建立统一战线也是战略。所谓执行，则是指一个个战术，每一个仗怎么打，怎么用兵等等。 经常有人说，我们企业已经有了明确的目标和战略，最后效果差是因为执行不好。其实，执行不好的根源往往在于战略错误，二者是完全互动的存在。 在我看来，好的战略和执行可以用“三心二意”四个字来概括。 “三心”第一就是信心。企业必须有自己的理想，一个公司只是为了挣钱，肯定不能长久，明确的信念和理想非常重要，这就是战略的价值。 第二是用心。成功的企业家不是科班能够教育出来的，MBA课堂出不了企业家，你必须用心去考虑企业的发展。现在中国很多企业都非常成功，成功就是理由，其他的企业家应该多用心研究这样的企业，研究他们怎样取得了上述成功。 第三是要细心。很多企业的成功或者失败往往是起源于一些看似简单的问题。 举个例子，我们最近在研究沟通和团队的问题，这是很多企业管理人经常讲的，而且并不复杂，但我们仔细研究后才发现，很多企业在这方面做得一点也不好。 “二意”首先是“生意”。大家知道，做企业归根到底是生意，一定要全心全意用生意的方法来做事，但很多企业都偏离了这个轨道。 第二是要有诚意，不管对客户、对投资人，还是对员工、对自己，都有一种诚意，认认真真才能把企业做好。 刘晓光：关键在于流程与人员 制定战略是件非常难的事情。十年前首创重组时，情况非常糟糕，最惨的时候连工资也发不起，我们用了一年多的时间来讨论战略问题。未来首创集团要干什么？做汽车比不过一汽，做电器打不过海尔，怎么办？ 最后我们发现，金融融资业务还有很大空间，因此才确立了以投资银行业务为先导、基础设施产业为基准的战略目标。 大家之所以感到战略很难，主要是因为它在执行过程中会遇到很多问题。就拿我们来说，在战略执行的过程中，我感到我们赢了很多，但也输了很多次。 那么，输在哪儿呢？ 第一，输在战略执行流程不严谨，导致本来很好的战略走了样。 第二，输在人上，本来很好的项目，派这个人做，可以很成功，无论 是首创股份还是首创置业，发展得都非常快，但是有的项目给了另外 一个人，结果就失败了。 因此，企业制定战略时需要考虑： 第一，人力资源行不行，许多公司最后都输在战略执行过程中的各层次人员上，我们也曾如此。 第二，公司到底掌握了哪些资源。比如我们多年来从事进行基础设施建设，资金优势比较明显，在这十年的发展过程中，我们不愁没生意，但愁缺乏执行战略的人。所以说，战略执行的关键还在于流程的严谨和人力资源的配置问题。 戴志康：不能“一山望着一山高” 我们公司以前是做投资的，要确定基本战略就更加困难了，因为投资公司出来的人往往有个毛病：“一山望着一山高。” 过去，我们的资本积累是靠资本市场上炒期货、炒股票得来，总是希望追求利润率高、回报率快的项目，到具体做实业的时候经常觉得“不爽”。王石说他不做利润率在10%以下的项目，而我们对利润率在30%以下的项目都不感兴趣。 1998年，我们从海南撤到上海，看到证券市场不妙就同时进入房地产业，一边做房地产一边做股票，我们在上海、浙江做了十多个项目，它们的利润率都在30%以上。 但当我们把房地产作为公司长期战略方向来发展时才发现，随着企业规模的增大，超额利润开始往平均利润转移，已经不可能再保持30%的利润率。这个时候，就要调整心态，克服原来的毛病，制定切实可行的企业战略。 赵长甲：好战略要分阶段看“风向” 每个企业所处的阶段不同，制定的战略也应该有所不同。企业在初创阶段应该多一点儿胆量，少一点谨慎；多一点实干，少一点空想，以尽快壮大自己为主要的战略出发点。 进入发展阶段后，一般企业至少要在这里呆上五到八年，积极整合各种资源，使自己的企业价值最大化，是企业这时制定战略的指导思想。 当企业已经取得了一定成绩后，则需要大胆放弃一些机会，保持好内部的稳定，避免外界的干扰，这样好的战略才能得以实施，这就叫做“发展不忘健康”。 另外，企业制定战略时，除了要注意内部因素之外还要特别注意外部因素，比如经济形势的走向，客户、消费者的文化背景，企业所在地政府的态度，这些都直接影响企业战略的实现。 一言以蔽之，只有那些看好“风向”、在综合各种因素之后制定出的企业战略才是优秀的企业战略。 陈琦伟：企业战略不宜频繁更改 一种战略本身就是一种盈利方式，符合企业自身实际的战略乃是最有效的盈利方式。 由于工作的关系，我每年要接触上百个企业家，深感中国企业的标准化不够，制度化不够，企业家太注重个性，注重自己的想象，注重自己权益或者各种欲望的满足，导致企业换了领导人一切都要从头再来，公司战略被改来改去，这就是为什么中国经济增长20年，但缺乏在世界上广泛受尊敬企业的原因之一。 可以说，做企业就像做房子，不光你自己住进来舒服，还要让别人住进来也感到很舒服。一个企业的战略执行能力，如果能够把企业做成一栋这样的房子，那这个企业才称得上有好的战略，有好的战略执行能力。 董文标：执行出错要及时更正 民生银行一开始的目标就是办成以中国民族资本为主，以中国人管理为主的跨国商业银行，这也是我们大体上的战略。 但这个方向确定以后，当时公司董事会很多成员都比较关注小企业和民营企业，结果把为他们服务当成了当时业务发展的重点。结果就出现了很多的问题，产生的不良资产占到了公司总资产的20%，自己活着都难受，根本谈不上为别的企业服务。 我当行长以后，最大的动作就是偷梁换柱，改变了董事会的目标，减少了为小企业服务，更多地服务于首汽、北旅、北控这样资金量大的企业。 经过调整，我们现在不良资产降为资产总量的1.19%。当然，我们绝不是不为民营企业、小企业服务，民生银行实力增强以后，我们也正分期分类对民营企业进行支持。 由此我得到一个结论：在战略目标确定以后，企业要根据不同的环境，结合自己企业的实际情况来调整自己的实施策略，这样企业才能更好发展；而如果一旦发现执行方面出了问题，就要及时“拨乱反正”。(end)

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