协作和知识分享工具激发员工智慧

作者：Guy Currier 黄赏 译

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... “员工就是生产力”，这是企业最古老的格言之一。现如今，当知识管理体系与社会化科技结合，一种全新的商业管理工具诞生了：知识分享技术。 Michael O’Malley在他的《蜜蜂的智慧》一书中写到：“蜜蜂拥有一个特别复杂的系统，用以交换他们监控到的内、外部信息，传递蜂箱的状态和需求，指导群蜂的行动……如果我们能像蜜蜂那样运转，我们一定可以做得更好。” 他提出的理论很有趣。毕竟，大多数公司都拥有大量深入、丰富、多样的知识和经验储备。所有的员工，不管他们在公司中的职位或经验如何，都有可能对公司战略及战斗力有所贡献。然而，如何有效、有系统地利用这些资源，多年来一直是基本的管理难题。 到目前为止，公司都无法完全利用这些知识资源。大多数公司都按责任+任务的形式操作，为员工的工作划定严格的责权范围，用强迫的、排序的职责填满员工的日常工作。总体来说，公司只能利用到一部分员工的知识和经验，这部分员工的工作描述中刚好包括“创新、解决问题”等字样。 幸运的是，新的知识管理技术将改变这种状况。Baseline近期进行了一项由342名经理人参加的关于公司使用知识管理技术的调研。调研显示，47%的公司都有正式的知识管理系统或正在计划建立这样的系统，其余受访者的公司里也都至少有一种非正式的知识管理操作。78%的公司希望在未来两年里，知识分享技术对公司的帮助所有增加，他们中三分之一的人希望获得大幅增长。 然而，在应用了知识管理技术的公司中，只有33%接近了他们当初设定的目标。他们正是依靠新的发展——特别是通过把知识管理和协作化的社交工具相融合产生的知识分享——创造了新的机会和真正令人兴奋的进步。 普华永道的Steve Cranford认为，“随着互联网的日益成熟，协作和知识分享已经成为了商业操作的规范。多年前，我们看到协作作为单独的工具出现，与搜索技术、档案管理技术配合使用，今天，我们看到所有这些技术的融合，即协作、搜索、档案管理、社交技术等正形成一种新的工具，成为知识工作者的支持工具。” 通过协作驱动成功 在Baseline的调研中，我们看到，相比于只有33%的受访企业实现了知识管理的目标，已经将知识管理和团队协作紧密联系的企业比例达到了58%。 通过增加协作功能——或者说被嵌入到协作性的应用中——知识管理正在扩大其商业价值，有时候，扩大的幅度是很惊人的。不仅如此，知识管理还在影响未来公司的运转、与消费者和合作者的互动，以及员工如何完成他们的工作。 58%的公司已经在使用知识管理技术（其中，47%有正式的计划），75%正在使用协作工具。在使用这些工具的公司中，三分之二的公司表示几乎所有的员工都可以从中受益，由此，知识分享计划的第一阶段目标得以实现，即提高员工的知识生产率。 Waters Corp.是一家实验室系统制造商，服务于制药、食品安全和其他行业，在他们完成了一项双重收购，买进了三个海外开发团队后，他们开始使用IBM Rational提供的知识管理工具。一旦开始为虚拟文档定制DOORS （Rational的一种需求定义及管理软件），用一位Waters商业分析员Don Cunningham的话说，“就相当于打开了一扇门，帮助我们了解什么人在做什么事。” 这样的透明性可以缩短开发周期，简化流程。同时，还能培育营销推广部门（以前的营销部门总被排挤在开发流程以外）对开发流程的贡献。 对Waters Corp.来说，在知识管理系统增加协作功能还能排除打破增长瓶颈，因为他们现在可以更轻松地引入第三方来推进项目。Don Cunningham说，“如果没有协作的能力，你要如何协调所需的额外资源？通过知识管理和协作技术，与外部咨询师合作变得更轻松、更有效，同时，由于你不必承诺长期合作，这为双方提供了明确的底线。” Waters Corp.并不是这些技术与工具的唯一受益者。57%的调研受访者认为，知识管理和协作技术对员工的日常工作是“必需的”。48%的受访者认为，开发可以优化知识分享流程的系统是重中之重。 解决文化复杂性 当业务本身就与分享和组织信息相关时，公司能更快地从知识分享系统的开发中受益。但这并不是一定的，原因之一是，公司的文化可能与之相悖。需要考虑的复杂性之一是，管理层对协作应用功能的怀疑，因为协作功能看起来、应用起来都更像社交功能。 但管理层并不是主要的妨碍者，尽管有31%的受访企业承认，缺少管理层的支持的确是一个障碍，但这不是普遍的问题，毕竟，管理层问题只是整体工作环境的反映之一。 管理咨询公司WelchmanPierpoint的创始合伙人Lisa Welchman说，“‘好’组织在这方面做得更好，‘政治化’的组织在获得足够的参与度方面会遇到困难。” 因此，一个明确的支持因素是公司文化，特别是已经有很强的协作、创新要素包含其中的公司文化。在这样的组织中，知识分享系统能为公司爆炸式的发展提供火花。 跳蛙（LeapFrog）是美国一家玩具公司，开发教育性的电子玩具，他们从2008年底开始使用Arc90公司的Kindling idea管理工具。现在，跳蛙公司的Mark Tellegen说，“我们已经让分享植根于我们的文化，我们已经看到，在知识分享系统里提交一个新想法，能激发比以往多几倍的行动。” “当我们刚开始使用Kindling的工具时，涌现了大量的新想法，系统里自发生成了一个‘房间’，聚集了5、6个核心成员。这个系统可以自然而然地推选出领导者。大量无组织的行动由此被消散了。” 由此，一种良性循环产生了，协作、创意、信息收集工作的展开更顺畅。在这样的一个循环里，最初的参与可以带来被广泛认可的成功，这种成功可以增加组织里的价值认同，激发更多的参与，而这正是知识分享的价值所在。 但是在良性循环在建立起来之前，如果你的工作与创新无关、公司文化也不倡导协作，你如何启动这样的分享？这正是WelchmanPierpoint公司面临的情况。WelchmanPierpoint是一家提供知识服务的小公司。 这家公司采取的举措直截了当，但并非一帆风顺。他们采用了文档管理软件“KnowledgeTreeLive”。Welchman介绍说：“我们公司业务就是由文档驱动的，我们一直有版本控制和文档过剩的问题，但是这个可分享的文档管理工具解决了我们的问题。” Welchman相信，在大多数组织里，管理层必须首先调整工作职能和流程，“你需要先让人们了解协作意味着什么，也就是，协作可能会改变他们日常操作的核心业务规范，因为在人们明白这些工具将如何改变他们的工作之前，他们通常会抵|制、扭曲甚至破坏它们。” 赢得大家的支持 从调查结果中可以清晰地看到，人的管理仍然是症结所在。在那些号称已经在知识管理和协作间建立了紧密联系的公司里，他们在应用工具时遇到的最大挑战是终端用户的培训，排在2、3位的挑战分别是，员工对知识管理技术的抵|制和员工对协作工具的抵|制。 美国信息及图像管理协会（AIIM）主席John Mancini说，“那些对这些工具和技巧感兴趣的人会起到带头作用，其他人会跟随。”他还建议，需要有一个健康的领导力和预期管理的衡量标准，“确保你是认真的，从公司高层做起，但也别尝试一刀切。” 事实证明，如果进入到策划、培训、执行层面，你会发现更多好处，特别是当你启动知识分享项目时，你会发现，你手头已经有了一个天然的同盟：社交网络。 年轻一代的员工正引导着一种新的工作哲学：分享是好的，或者更准确的说法是：分享是有趣的。 “Y一代年轻人之所以想要工作，正是因为他们喜欢及时性。”（美国人把1980年到1995年间出生的人称作“Y一代”。）新斯科舍省司法部省级项目官员Brian McDougall说。他所在的部门在使用RHUB通信公司的“TurboMeeting”网络会议装置。 协作应用工具越来越多地采用类似Facebook和Twitter的界面和功能。由此，经理人们有理由担心，员工的工作时间会被所谓的知识分享工具占据，并为生产力拖后腿。 知识分享工具中的社交功能除了带来一种流行趋势的兴奋感，还带来社会力量对知识分享的影响。 美国教育考试服务中心（ETS）的Dan Wakeman说，“我们是从SharePoint开始的，投入比较小。我们最开始合作的人是通过一个社交网络分析确定的一些意见领袖。” 意见领袖就是组织里能对其他人产生社会化影响的人。这种社交化的播种努力伴随社交工具的使用，让个体对ETS知识库的贡献得到了认可和回报。Wakeman说：“这给了意见领袖获得认可的机会。”这样的回报可以消除员工分享经验或改变工作习惯的顾虑。 最后，在知识管理和协作领域，公司正在遭遇真正的可用性和适用性的障碍，正如人们在新科技领域所能预见到的那样。由于界面和互动模式的相似性，社交工具可以帮助解决这些问题。 调查显示，三分之二的知识管理工具和58%的写作工具都需要被定制以具备实用性。但是在社交工具的影响下，这两种工具可以合二为一达到一种和谐融合，因为社交工具可以通过看似无组织的协作，协调高度结构化的知识资源。 如何应对负面作用？ 使用社交网络助力知识分享的负面作用是什么？答案是失去控制。“你不得不忍耐相当数量的混乱。”美国信息及图像管理协会（AIIM）主席John Mancini说，“你不能期待太多成果，所以不要花太多功夫。” 不愿承担风险或有严格法律规定顾虑的公司发现，拥有凌乱的、广泛分布的类似Twitter的信息比特（information bits）是不可接受的。 然而，注重创意、不受严格约束的公司就可以采用这些工具来鼓励个人在内部分享创意和知识，这样做是对公司有利的。这样的体系一旦建立起来，公司因此受惠，就可以影响更多传统员工、经理人，使他们愿意分享并启动良性循环。 总部位于印度的塔塔咨询服务公司（TCS）开发了一款社交应用，叫做“问吧”（Just Ask），目的是寻找内部专家。这个应用通过人们的参与及提供的答案来确定专家，它使用的积分系统（一种虚拟货币）与公司的积分系统联通，员工可以使用这些积分从公司内部商店购买商品。 员工获取积分，类似社交媒体游戏的规则，也因他们的贡献获得物质回报。塔塔咨询服务公司（TCS）网络2.0创新实验室负责人Krish Ashok说，一开始，社交才是唯一的动力，他解释到，“他们希望自己的照片出现在冠军榜单中。”（冠军就是指“问吧”系统里最高级别的专家。） 公司文化的转变是长期收益，员工由此可以理解，他们的贡献能影响公司的资源、能力甚至发展方向。同时，知识分享也能帮助他们自己的职业发展。 大多数受访公司认为，知识分享的目标并不是一般意义上的知识分享。只有23%的受访公司认为知识管理工具可以帮助他们创造并维护可以分享的愿景或目标，19%的受访公司认为，知识管理工具可以帮助他们促进创新或提供员工满意度。 然而，对那些在知识分享和协作间了紧密联系的公司来说，以上数据就高得多。由此可见，正是知识分享与协作之间的关联导致了差异。AIIM主席John Mancini说，“从这个角度讲，如果没有协作，就没有真正的知识分享。” 由知识管理与协作工具相融合所创造的知识分享体系，能为企业提供多面手的人才，它能与当代社交化趋势融合，提供短期效益，并帮助企业实现整体协作。这样，企业领袖和经理人们就能真正从更深层次上挖掘人的潜力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (9/20/2014)