探路汽车配件企业的看板管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，它的应用能有效地使企业库存降至最低并且促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。因此，在现代工业特别是汽车制造业中推广应用看板管理，对提高企业现代化管理水平具有重要的意义。本文以汽车配件K公司为例，向读者介绍了其看板管理的改变。 在我国汽车工业高速的发展进程中，汽车配件企业面临着巨大的机遇和挑战。身处在这样的特殊历史时期，企业就需要特殊的竞争战略，更需要特殊的管理方式。看板管理就是这样一种先进的管理技术和管理方式，它能够推动汽车配件企业提高生产运营效率，降低产品库存，提升准时交付能力，改善客户的满意度，增强企业的创利能力，可以说看板管理是汽车配件企业打造核心竞争力的重要技术手段。笔者以K公司为例来探讨汽车配件企业如何运用看板管理，期望能给相关生产厂商带来启示。 附：K公司是一家全球性制造企业，总部位于美国伊利诺斯州。该公司主要生产制造汽车悬挂系统和汽车排气系统，目前已经在中国大陆设立了十二家制造厂，为十五家全球知名的汽车主机厂商提供产品和服务。 K公司生产管理存在的问题 在开展看板管理以前，K公司的生产效率不高，反而客户的产品需求量在持续走高，所以只有通过不断地加大库存储备量来应对刚性的交付需求。 在K企业的生产现场，由于物流通道被各种器具堵塞，使得生产品种无法进行适时的切换，生产的柔性很差，因此不得不在生产现场堆积大量的在制品库存以保证生产能持续进行，但是存货大量的占用了仓库面积和生产现场面积，使得生产场地显得非常局促。过多的在制品库存掩盖了很多问题，诸如供应商提供的材料不符合要求，生产设备停机，不同产品之间切换时间较长，设备维修保养不及时，产品的质量问题，生产过程中的报废，生产工位平衡，生产工艺设计不良，生产效率低等等影响生产工作的问题，都因为通过大量库存储备满足交付，而无法暴露出来。表面上看似乎没有问题，实际上企业已经处于病入膏肓的状态，这一系列的问题都会对企业的运营埋下隐患，而过多的库存量使得这些问题非常难以解决。 另外过多的库存量储备占用了K公司的大量资金，影响了企业的现金流，也增加了相应的存货管理工作，为了生产出这些存货储备需要多支付给员工相应的加班费用和福利费用，这一切都导致K公司的成本上涨，盈利能力被削弱。 因此，针对K企业的存货管理较差、库存储备量较多的情形，笔者建议采取拉动式生产的组织管理方式，来逐步消除生产过程中的浪费和不增值的生产，压缩存货准备，降低生产成本，更加及时和有效地满足市场需求的变化，不断改进和完善系统运行方式，从而逐步达到改善存货管理的要求。 业内人士都知道，丰田汽车精益生产模式的主要特点就是拉动式生产，所谓拉动式生产是在储备一定数量的成品条件下，根据需求由后道向前道层层拉动每道生产工序，生产什么产品，生产多少数量，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提，从而实现按时按量提供所需产品的目的。 拉动式生产的特点就是要坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不能搞超前超量生产，在整个生产过程中，需要不断地使用看板管理来进行调整。 K公司的看板管理案例 看板管理是实现拉动式生产的载体，属于其核心内容，通过看板能够轻松获知需要生产的产品信息，如品名、规格、型号、数量、工位等等，使得由后道工序向前道工序取货的方式可以一目了然的实现。另外生产管理人员可以随时通过管理看板发现生产运作中的问题，及时协调相关技术人员快速解决问题，恢复生产。K公司为了解决其生产管理存在的问题，现已全面实施了看板管理，具体蕴含以下几点： 1，定量定置 若要实施看板管理，那么定量、定置是不能缺少的辅助性工作。譬如，在K企业的生产进程中，仓库被制定了明确的仓位划分，通过标签来标识仓位，标识存放的物料。车间有了明确的超市定置，包括制品超市、成品超市、原材料箱都有固定的放置点，而实际上不一定每个企业都会真正做到定量、定置，但看板管理就一定要做到真正的定量、定置，这是看板管理的基础。“定量”和“定置”两重意义。 首先，是知道有多少数量：在仓库内，到底有多少种零件、原材料、半成品、成品？每种的数量有多少？为什么要这个数量？为什么要那么多种类？其次，它们都放在哪里？机器安装在哪里？器材放置在哪里？工具放置在哪里？活页夹、文件、图纸、规格、程序、作业指导书等等放在哪里？有固定的地方放置点吗？都能够在一分钟之内找到手吗？K公司经过认真地整顿后大吃一惊，原来自己公司的浪费惊人，许多东西没有人知道，或只有一个人知道放置在哪里。所以定量定置，不但可以节省支出，也可以节省时间，更可以节省地方。 2，供应商准时化供应零件 K公司为了实现与供应商的良好协同，制订了很多规则：供应商必须将K公司的料箱拉回去，将规定数量的物料装在料箱中，供应商在送货时，必须在每个箱子上贴看板，便于其扫描入库，K公司要求做到本地化供应商和拉动式准时化采购。当然，供应链要做好，这点必须是相辅相成的。K公司对供应商也有非常优厚的回报，严格按60天的账期付款。而且由于其公司的需求量大，因此很多供应商都会接收这个条件。 看板管理建立了拉动生产的模式，也就是按需生产，不需要的产品、在制品就不会生产，这样有效地降低了呆滞物料的库存，提升了库存周转率。K公司为所有生产单元都发行了看板，看板张数的控制权掌握在精益小组手中。这就像一个旋钮一样，往左转库存就放大。往右转库存就降低。因此看板管理是控制库存极为有效的手段。看板使车间生产实现了全面协同，同时各生产单元实现孤立生产，建立了能够自我循环、自我调节的拉动式生产管理体系。 以K企业的明星产品——MT80消音器总成为例，随笔者来研究一下这个看板管理运作流程主线：人、物、看板三者是如何运作的？K公司与其客户上海通用之间的信息沟通是在每周的周四，会把下一周的要货计划发给K公司的销售部门，销售部依据上海通用的要货计划安排第三方物流公司送货。到了下一周的周一，第三方物流公司按销售部制订的周发货计划，到K公司取货，需要将MT80消音器总成送货到通用整车工厂，每箱8根，送5箱货。K公司的物流工开叉车到成品区取货，叉车在厂房物流出口停下，成品区库管员走到叉车旁边，撕下货架上MT80的生产看板卡。叉车将MT80货架叉上第三方物流公司货车。成品区库管员扫描撕下来的MT80生产看板卡，MT80生产看板有5张看板由“满”箱状态变成“空”箱状态，这个动作代表产品销售发货此时，在ERP系统中，共有10张MT80的生产看板，由于已经发出5箱，因此还剩下5个满箱，另外5个看板为空状态。 1)总成生产单元补货 MT80总成焊接是在MT80生产单元完成，MT80生产单元只有两个操作工，一个负责组焊，一个负责补焊和气密性检测。MT80生产单元的操作工依据总成看板的状态来生产。在MT80单元，有一台电脑终端，连接到全公司的ERP系统，操作工需要定期关注电脑屏幕所显示的看板状态，由此来决定他干什么活。 生产看板分为三种状态：空、满、下达。其含义是：下达，代表开始生产但还没有完成；满，代表已经完工；空，代表MT80成品已经被发出。 加工紧急程度分为三种：红、黄、绿。红，代表库存已经低于安装库存，必须马上进行生产补充，否则将断货；黄，代表已经进入危险区域，但不如红色紧急；绿，代表库存足够，不需要生产。K公司规定：红色的必须生产，黄色和绿色可以由操作工自己决定是否生产，但是每种产品，比如MT80消音器，总共有10张生产看板，每张看板的看板数是8个。那么，MT80在一个时刻最多只能制造出80个成品，如果制造了80个成品而且没有被发出，那么这10张生产看板就都显示满箱，操作工人便停止制造MT80产品。笔者在这里申明一下：这是看板管理的主要规则——没有看板不能生产。 操作工人走到电脑显示器面前，若发现MT80产品前闪烁红灯，于是选择一个空箱，立即执行下达动作。这个过程就是成品发货拉动MT80总成单元的生产。由于之前MT80已经发货，MT80单元生产领料，操作工在电脑屏幕上选择已经下达的看板，执行领料申请操作，ERP系统会生成一张领料申请单。 实际上，由于ERP系统已经建立了产品结构(BOM)信息，因此，此时ERP系统自动判断要生产MT80需要哪些品种的物料？需要多少？需要的物料存放在哪里？ERP系统生成领料申请信息，需要领的料有：从原材料仓库领用4号管、加强板、法兰、吊钩等。从弯管超市领用5号管；从制消超市领用中段消音器（中消）和后段消音器（后消）；领料申请信息生成后，仓库配料工也能够接收到这个信息，根据MT80总成生产单元的领料申请进行配料，并通知物流工将物料送到MT80生产单元。同时，叉车从弯管超市和制消超市将物料送到MT80生产单元。MT80单元接收到物料后，撕下领料看板，用条码枪扫描看板上的条码。ERP系统将领料看板置空(此处需要检验)，同时将采购看板置空，如果扫描的是上游工序的生产看板，那么将上游工序的生产看板置空。 MT80消音器操作工开始生产产品，每加工完一个MT80消声器就放到成品料架中，成品料架是一种定量的周转箱。一箱加工完成后，MT80操作工走到电脑屏幕前，选择刚才下达的生产看板，执行扫描入库动作，ERP系统将生产看板状态置满。MT80操作工打印出生产看板，将生产卡板贴在成品料架上。叉车将MT80料架叉到成品区。 2)制消生产单元补充货物 在生产过程中，总成生产单元不断地消耗上游工序生产出来的部件，比如MT80总成不断的消耗中消和后消，因此制消超市的库存不断被吃掉。制消单元的功能是为总成供货，制消单元如果生产多了，那么造成在制品积压，生产少了，造成总成断货。企业生产多品种，而且物流是动态流动，因此，制消单元生产哪个品种？生产多少？什么时候生产？保证既不断货也不超量，这个问题在这种动态的制造现场中就是一个非常复杂的问题，这些问题在传统制造业往往是凭人为的经验来判断，现在我们来看看K公司是怎么做的。 制消生产单元的操作工依据看板的状态来生产事实上，在K公司总共有27个生产单元，每个生产单元都有一台电脑终端，全部连接到全公司的ERP系统。制消单元也是如此。制造单元操作工走到电脑屏幕前，MT80中消看板前出现红灯。于是选择一个空箱看板，执行下达动作。制消单元生产领料，制消单元操作工在电脑屏幕上选择已经下达的看板，执行领料申请操作，ERP系统会生成一张领料申请单。领料申请信息生成后，仓库配料工也能够接收到这个信息，根据制消单元的领料申请进行配料，并通知物流工将物料送到制消单元。制消单元接收到物料后，撕下领料看板，用条码枪扫描看板上的条码。 3)制消操作工人制造消音器 制消单元操作工开始生产产品，每加工完一个消声器就放到成品料架中。一箱加工完成后，制消单元操作工走到电脑屏幕前，选择刚才下达的生产看板，执行扫描入库动作，ERP系统将生产看板状态置满，制消单元操作工打印出生产看板，将生产卡板贴在成品料架上。物流工将制消单元料箱运送到制消超市。操作工决定做什么？取决于哪个品种已经亮红灯；做多少？就是将亮红的品种一直补充到绿灯状态为止。制消单元的看板为什么会亮红灯？那是因为总成单元消耗了制消单元的产品，不断消耗，一旦制消单元的成品低于安全库存，ERP系统就会在制消单元的屏幕上亮红灯。制消单元的操作工只要看见红灯就进行补货。这个过程就是总成拉动制消单元的生产。成品发货拉动MT80总成进行生产，总成单元又拉动制消单元进行生产，看板管理正是借由这一层一层的拉动关系，在每个独立的生产单元之间构建起实时的信息互通，通过看板最终实现了各个生产单元之间的互相协作。 纵观整个流程，制消单元并不用关心其他单元的生产状况，它需要做的其实非常简单，只是关注自己的看板，亮红灯就生产，生产完就停止。事实上，所有的生产单元也都按红黄绿规则来操作，所有的生产单元都不需要关注其他单元的情况，你需要做的就是把自己门前的雪扫掉。总的来说，看板管理使汽车配件生产实现了全面协同，与此同时看板又让各生产单元实现独立生产，从而使K公司建立了能够自我循环、自我调节的生产管理体系，大大改善了企业的存货管理。 案例总结 在2013年6月到2014年5月近一年的时间中，K公司以加快市场响应速度和改善存货管理为出发点，充分运用看板管理，并取得了一定的效果。譬如：配件产品的整体制造周期大大缩短，在未增加额外投资的情况下提高产能近22%，在满足客户交付的基础上降低了在制品库存近18%。而且特别值得一提的是，K公司在实行看板管理过程中，逐渐培养了一支具有不断创新精神和改善意识的员工团队，在一定意义上说这是K公司更大的收获。

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