探路汽车零部件厂商的精益生产之道

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 精益生产，是一种思想，更是一种哲学，它的精髓是杜绝“浪费”，即消除一切不必要的环节。这种思想，可以广泛地应用于制造业的生产领域，达到用更短的时间和更少的精力为产品增值的目的。 中国汽车行业的蓬勃发展，为国内外的汽车零部件厂商展示出了巨大商机，作为企业运作的源头，产品的精益生产尤其重要。本文以D公司为案例，来深入谈谈汽车零部件企业如何杜绝生产浪费， 走上精益生产的道路，希望能带来借鉴。 汽车连接器是汽车中非常重要的零部件，是汽车电子传输的血管和关节。目前D 公司为国内所有主要的整车制造商供货，包括上海通用、上海大众、福特、丰田、尼桑、标志、奇瑞、华晨等。D 公司总部位于上海国际汽车城，是中国最大的汽车连接器生产企业之一，员工超过8,000 人。 D 公司的生产开发浪费分析 生产开发过程中的浪费一般很不容易被观察到。D 公司从表面上看， 好像一切都是按部就班的依照流程来完成生产开发任务，其实深究起来并不是那么回事。在生产开发过程中存在着非常典型的、极大的浪费， 笔者主要从以下几个方面来谈一谈： ◆ 提前开发 提前开发主要表现为：产品在没有确定的阶段，就过早地生成开发结果。这会造成极大的生产成本浪费。 确定产品的性能参数是生产设计的第一步。一开始客户和开发人员对连接器产品的性能参数都不是很确定，这就需要进行及时的技术交流和沟通，以便达成技术上的统一和某种程度上的妥协。但D 公司很多工程师在设计开发连接器产品的时候，为了让产品能够在质量上有保证，会增加很多的关键特性尺寸，表面上看是设计开发更扎实了。但其实不然，这样大大的增加了模具设计部门的难度，模具的设计精度提高了，相应的成本也就上去了。而这些没有必要的关键特性尺寸，其实在客户实际应用中并不是关键的， 也就是说并没有给客户带来价值。还没有等到客户确认，就依照原有的数据或自己的经验进行提前的设计开发，这是一种极大的生产浪费。等到客户的参数确定下来后，往往会发现并不是自己原来想象的。所以，项目开始时就设定性能参数完全是主观臆测，这样常常会造成错失市场机会、大大浪费成本， 严重的还会造成质量缺陷等问题。 ◆ 等待 等待是生产开发过程中非常普遍和典型的浪费，比如D 公司的工程师要等待老板的批复，要等待采购在供应商方面的回复，等待客户的确认，等待验证的结果，等待系统的响应，等待上一开发流程的结束等等。每个部门的“壁垒”，会使流动的信息被阻塞掉， 出现信息滞留的现象，这也是造成等待的主要原因，我们具体从以下两方面看一下。 1，复杂的流程 每个企业都为自己有一套完美的流程而感到自豪，他们会觉得只要按照标准的流程执行就一定会万无一失。而实际情况恰恰是这些“完美”的流程让公司没有了快速反应的能力。举例来说，D 公司有个连接器的报价项目，客户要3 天拿到报价， 销售人员会把客户的信息给到应用工程师，应用工程师会在系统里填上资料。发送设计需求给工程团队，工程团队准备物料清单和报价图纸，发给报价团队，报价团队把收集到的客户信息、物料清单和报价图纸，算出价格后给销售工程师。销售工程师把拿到的价格在会议上去讨论看是否可以通过，然后报价给客户。整个流程大概要2 个礼拜的时间，这远远不能满足客户的要求。 再比如最典型的工程开发过程中的“工程变更申请”，已经成为D 公司的工程师非常不愿意面对的繁杂流程。每个工程变更需要至少20 个人去签字，并且项目组成员签了还要各个职能部门的经理签字才可以，最后的批准需要亚太地区的质量总监和亚太的工程总监来批准才可以生效。造成每个工程变更周期非常长，一个月是正常的事情，有的甚至是要半年以上才可以批完发行。工程师每天都疲劳的奔走在工程更改签字的路上。只有用加班的时间才能安心的搞设计的工作。 2，顺序化开发 在D 公司发生的状况是：生产部门常常在等待工程部门的生产设计完成后，才能参与进去。生产部门并不参与它的开发工作，这样就使很多的经验教训无法在设计之初就完全避免掉。这种开发设计流程完全是顺序化串行的，对于信息的流动是纯粹的单向流动而不是多向流动，大量的等待也就这样产生，并大大的减慢了生产开发的进程。顺序开发会导致大量的质量问题，因为项目的时间一般都非常的紧急，当生产部门在等待上花费太多的时间的时候，相关部门只能粗制滥造的去应付客户的需求，然后是大量的退货和返工，形成恶性循环。 ◆ 重新设计 生产开发过程中的重新设计，主要是因为初始设计错误、设计缺陷而引起的产品结构变更。我们要知道，设计开发能力是汽车零部件企业竞争力的核心体现，对于生产开发来说，一方面要开发对的产品，另一方面是第一次就做对。 D 公司的生产开发工程师对于产品的完美度要求非常高，从而造成产品设计的看起来很完美，但一到营运部门去小量生产， 就会问题频出。其产生的原因是生产开发工程师迫于生产开发周期的压力，没有切实的进行每个阶段的设计审核，或者是设计审核没有邀请到相关的制造工程师来参与。生产开发工程师自己就决定继续设计下去。例如，在设计过程中需要用到M8 的螺丝进行连接器的固定，开发工程师就认为稍微留点空间就够了，可是在实际的生产中，螺丝枪的尺寸要达到M12 的空间才可以。所以只能是重新去设计预留空间，而其他的端子的位置都要做相应的调整，这将又是一个巨大的工作量。 ◆ 精力浪费 精力浪费主要表现为很多重复的工作，比如电子邮件的乱发，让最后看的人要花费非常多的时间才能了解整个事情的来龙去脉。还有重复填写信息方面的浪费非常普遍，比如D 公司的销售人员在填写客户需求给工程人员的时候，因为销售系统有很多商务方面的机密，不开放给工程及其他部门的同事，所以每个销售人员就用邮件的形式发给工程部门，但每个人填写的方式又各不相同，没有统一的格式，造成工程和销售的工程师反复的用邮件去沟通如何填写和需要什么样的完整信息。如果再来新人，问题就更加复杂，口口相传的技巧往往会产生更大的信息浪费。 当工程总监要了解一个项目的信息时，工程师需要汇报给组长、工程主管、工程经理、工程总监逐级汇报。正常情况下在每个汇报的过程中将会有近一半的信息丢失掉( 有研究表明最好的老师也最多一次将30% 左右的知识传授给学生)。当信息传到工程总监那里时，项目状况偏差就会很大，也可能因此而做了错误的决定。于是工程总监更多的时候会找到相关的工程师直接了解情况，工程师只能准备好材料，有时是很完整和漂亮的PPT 去汇报，这其中就造成了时间和信息传递的极大浪费。 解决方案 杜绝浪费是精益生产的核心内容，汽车零部件厂商要通过有效的方法来减少等待的时间和消除不增值的活动，由此达到彻底消除浪费的最终目的。针对D 公司在生产开发过程中存在的主要浪费点，笔者提出如下解决方案： ◆ 协同的并行工程 很长一段时间，D 公司的生产开发过程基本上都是串行工程，即完全按照：设计评估- 设计验证- 详细设计- 过程设计- 实验验证。下一个阶段一定要等到上一个程序完成后才开始进行工作。由于早期考虑不够完善，设计变更也非常的频繁，一味的串行，只会使产品的开发周期会越拉越长，使得生产开发节奏远远跟不上客户的需求。 D 公司经过深刻反思后，开始实行精益生产思想：做到信息同步， 开发同步，团队协作。在设计开发的初始阶段，就请各个不同功能部门的人员( 如生产，制造工程，质量，销售，采购，项目经理) 来参加设计审查。每个团队成员能提供非常有价值的专业意见，确保设计的产品既符合客户的要求又方便大量的制造生产。而各个部门的开发设计工作也在同步进行，比如在产品结构设计的同时，制造工艺、模具设计部门同步进行工装夹具及模具的设计开发。当产品设计完成时，这些部门的设计工作已经完成了70%~80%，大大缩短了生产开发的周期。并且在设计开发的过程中，可以同时为产品设计提供非常有用和专业的意见，及时的进行产品结构的调整。 ◆ 工程更改流程优化 生产开发中的工程更改是非常普遍的，有来自客户的变更需求，也有来自内部工厂的。D 公司之前的工程更改流程非常的繁杂，无论什么样的工程更改都需要每个相关部门的签字，算下来一个工程更改方案大概要有20 个左右的人签字，浪费了大量时间。 为了使工程更改更有效率，D 公司将工程更改分为：客户需求、设计结构更改、工艺更改、材料更改、其他等类别，并有发起人及工程主管去确认每个工程更改需要那几个部门签字。而不需要签字的部门在工程更改完成是通知到就可以了。比如在设计初始阶段的结构更改，在发起人评估不影响到装配的前提下，只要在工程部内部批准发行就可以了。对于像一些仅仅是长度的变更，不影响投资回报率，不影响销售价格， 也不需要任何投资的变更。就只要开发工程部，制造工程部及质量部门签字就可以。当然如果遇到大的设计变更，需要投资10 万元以上的项目， 则需要将销售和财务部门包括进来，并且需要亚太区的总监去批准。 在启动工程更改流程的时候，变更发起人会评估需要哪些部门、哪些人参加。会召集相关的部门人员参加评估会，一般会议通知要提前3 天以上发出，以便与会的人员可以有时间去做相关的可行性评估。变更发起人会在会议结束时让相关的与会人员集中签字，省去了会后再到处找人去签字的过程。这个方法也使各个部门在参加会议之前会做充分的准备工作。 ◆ 工程仿真 计算机仿真技术的应用在精益生产中具有里程碑式的意义，能大大缩短生产开发周期。D 公司在精益生产的改革中充分运用工程仿真技术，譬如可以仿真出金属接触弹片的插入力、疲劳极限、正压力等性能参数。只要是新的产品结构( 未被验证过的)，都要做相关的仿真分析，然后再进入设计冻结和样品试制阶段，保证了一次成功率。工程仿真的速度远远大于物理测试的速度， 比如你今天有个新的设计方案，将做好的3D 模型放到系统里去做应力分析，第二天上班就可以看到仿真结果， 而物理测试从样品到测试结果要至少半个月的时间。随着仿真技术的不断提高，仿真出来的结果和实际产品测试出来的误差在10%~15% 之间，已经能非常准确的反应出设计的可靠性。 ◆ 标准化 生产开发过程中的标准化能大大提升产品的一次开发成功率，减少开发过程中时间和精力的浪费。随着技术的提升，原来看似完美的标准，可能也会被时间淘汰， 企业要时刻不忘去持续改善，才能使生产开发尽善尽美。在D 公司标准化主要体现在以下方面： 比如D 公司有10 种左右的连接器端子，包括公端子和母端子，而每种端子又按不同的端子宽度分为0.64mm 到9.5mm 不等。整车厂可以根据自己的不同需求选择自己需要的端子类别。每种端子都是标准的，在全球都是一样的规格和要求。而标准化还体现在每种端子所配合的塑壳模型都是固定的，并且在系统里通过料号索引就可以调出使用，保证了开发产品的核心部件的稳定性。 又如，在连接器的生产开发过程中，对于材料选择、结构的设计、测试规范都应有明确的标准化设计指南。这样才能有章可循，才能使设计不偏离正确的轨道。工程师在开发产品的过程中会依据现有的标准化设计指南，去选择适合客户需求的材料和设计测试方案。 D 公司的主要客户是世界各大主机厂，如大众、菲亚特、通用、尼桑等等，而各家整车厂对汽车连接器的要求相去甚远，比如你在菲亚特上用的连接器，在大众上就不一定适合。销售工程师在推广产品的时候常常不知道各家的规范要求，使不适合的产品用到主机厂。开发工程师在开发过程中也不知道客户的要求是不是合理。D 公司就各大整车厂的技术规范依照机械、电气、 环境方面进行了标准化整合，使每个技术规范在各大整车厂的比较一目了然，形成一本标准化设计指南，这样做给D 公司带来了如下好处： 1）可以培养熟悉各家整车厂规范的专家工程师，当其他工程师遇到类似的问题时，只要去找相关规范的专家就可以了。 2）非常方便对各家整车厂的规范比较，整车厂不是连接器技术方面的专家，而D 公司是这方面的专家，可以通过不同整车厂规范的比较分析出客户的需求是否真的合理。 3）对标准化设计指南的及时更新和维护，可以省去很多寻找资料信息的过程和消除时间浪费。 ◆ 培养精益人才 人才分为通才和专才两种，很多企业喜欢通才，什么都懂， 但什么都不太精通。而D 公司更喜欢培养各个方面的专才和专家。如在材料上分为塑胶、金属等方面的专家。在生产开发设计中成立SME(Special mechanical engineer) 团队分别为塑壳、端子、电镀、模具、装配、包装团队。当要做项目和技术攻关的时候， 这些跨部门的专家团队成员就可以从自己的专业观点提出有建设性的建议，省去了很多工程师寻找各类信息时造成的时间浪费。各个专家团队会定期为生产开发工程师提供相关培训。 实施精益生产的经验 D 公司的精益生产策略的实施还是比较成功的，通过精益生产的执行，消除了生产开发流程中的主要浪费，从而降低了开发成本，缩短了开发周期，提升了产品质量，提高了生产开发的一次成功率。自2013 年初实施精益生产后，其全年的产值也较2012 年增加了21.5%，效果显著。笔者将其经验总结如下： 1）坚信精益生产是消除浪费，提高效率，增加企业价值的有效方法； 2）建立完善的精益思想培训体系； 3）让全体员工参与到由点及面的精益改善； 4）充分运用先进的技术来优化生产流程； 5）坚持标准化和执行力度。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/31/2014)