塑造精益企业的入门功夫--现场观察的前因后果

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 自从“精益思想”推出后，只有极少数业走上了精益之路，大多数企业尚未登堂入室。究其原因，固然有多个方面。作者认为，现场管理不足是共同的软肋。而本文所教授的就是如何从现场观察来开启精益管理的大门。 深入现场观察，使管理来源于现场、作用于现场并服务于现场，激发现场员工自主改进的活力，是精益企业的基本特征，也是造就精益企业的必由之路。现场观察是精益管理的入门课程，其核心是深入事件发生的实际地点，观察物品的实际状态，并向当事人当面了解事实真相。要想准确把握精益管理的精华，必须学习实践现场观察。 现场观察的目的 现场观察，就是高层管理人员深入现场了解情况，通过验证前期假设、检查实施过程的活动，使管理聚焦问题本身，鼓励一线员工参与，推动组织全员管理和员工的自我管理。 验证前期假设 实践是检验真理的唯一标准。现场观察是验证管理思路、方法和制度有效性的唯一途径。管理部门发布的制度、规定是否符合实际？管理流程衔接是否顺畅？关键环节是否得到有效识别和控制？工艺部门发布的作业/品质指导书是否便于操作？ 检查实施过程 “员工不会做你预期的，只会做你检查的”。因此，任何工作计划都要有现场检查来匹配，而不能只是坐在办公室里看报表、听汇报。通过深入现场，全面检查，确认执行状况与预期目标的差距，及时查找原因，采取纠偏措施，对基层实现目标过程中的实际困难施以援手，管理者才能指导现场实现快速提升。 聚焦问题本质 远离现场，躲在办公室里讨论，往往会偏离问题本身。为了一个方案争得面红耳赤，最后才发现与会者的目标相去甚远。讨论准时交付时，也许有些人关注的是质量问题，另外有些人关注的是设计问题，也许还有一些人关注的是存货问题。而一旦深入现场，与会者就很容易就影响准时交付的关键所在达成一致。 鼓励员工参与 一线员工是长期作业在生产现场的专家，其改善能力是惊人的。但是现实中，很多企业都忽视，甚至压制了这种能力，虽然他们也有全员改善提案制度。深入现场，接近一线员工，明确传递企业的管理意图，倾听一线员工内心的声音，有利于暴露问题，有利于人人参与，让好制度取得好效果。 现场观察的层次 有效开展现场观察，需要对现场观察的层次有整体性的了解。我们认为，现场观察可以分为系统层面和细节层面两种。 系统层面的现场观察 系统层面的现场观察相对宏观，是用高层管理者或者外部客户的眼光去审视，着眼于大系统。主要观察以下四个方面：一是有无精益的流程布局；二是有无可视化的问题管理方法；三是有无标准化的管理基准；四是有无持续改善的精益文化。 看流程的重点是看生产现场的流程布局。如果随处可见浪费、流程经常停滞，就足以说明企业管理存在问题。一个精益企业的流程布局，应该是已经在设计源头上消除了很多浪费，操作流程是不间断的。 看可视化的重点是现场管理板，包括静态管理板和动态管理板。静态管理板主要是传达企业长期的管理理念，反映企业的管理主张；动态管理板是管理者随时要把握的管理信息，反映企业的管理水平。 看标准化的重点是现场管理的基准线。一是人人都清楚自己的努力目标；二是人人都熟悉自己的工作内容；三是人人都知晓自己的工作标准；四是人人都掌握异常状况的处理方法。 看精益文化的重点是，高级管理人员长期坚持到生产一线，直接聆听员工的声音。每天使用精益工具，使潜在问题凸现出来；问题优先，每个人都会问“为什么”，直到找出问题的根本原因，提出对策。 细节层面的现场观察 细节层面的现场观察相对微观，是用一线管理者或者作业人员的眼光去审视，着眼于具体细节。横向看，主要观察作业人员、设备设施、物资材料和加工方法四个因素；纵向看，主要观察质量、成本、效率和安全环境四个方面。 一线作业人员和管理人员需要从横向和纵向进行细微的观察。综合地讲，就是要看作业人员的质量、成本、效率和环境，看设备设施的质量、成本、效率和环境，看物资材料的质量、成本、效率和环境，看加工方法的质量、成本、效率和环境。 现场观察的实施途径 靠近 站在距操作工位3-5m远的地方，观察作业人员、设备设施、物资材料、操作方法和周边环境。特别是对自己想要搞清楚的问题，更要全神贯注地聚焦某一部位或过程10min以上，细致入微地查看每一个细节。 询问 询问作业人员作业目标、实施依据、验收标准以及异常状况处理流程，探究作业者对作业标准的遵守意识以及熟练掌握岗位技能的程度。除了对现场作业人员反复询问每一个重要环节和细节，观察者还要反问自己是否必须这么做，有没有更好的办法？ 思考 依据看到的现象，思考现场作业是否为满足客户需求的目标创造了价值。针对存在问题，深入剖析其根源，思考系统改进方案。另外，还需要深入思考，为什么现场管理总是在有序和无序之间反复，很难在既定的基础上持续改善。

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/11/2014)