供应链管理中的文化差异研究

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在当前，随着分工的日益细化，弹性专精成为单个企业生存的趋势，企业的供应链也随之呈现日益伸展的态势。目前对供应链管理的研究更多关注技术因素，而忽略文化因素对于供应链管理的影响，仅基于传统的经济学视角考察供应链管理的有效性，容易忽略非技术性因素，从而将供应链管理视作一个完全理性的信息处理机器，因而难以对供应链管理日趋复杂的运作机理和决策要素展开理性分析。从多个角度阐释供应链管理的内涵具有更大的合理性，这意味着供应链管理有必要超越传统的经济学视角，本文将汲取有关的社会学理论，基于文化视角对供应链管理绩效进行探讨。 供应链管理中存在文化差异 管理思想归根结底源于文化，任何一种管理方式必然与文化存在源远流长的关系，供应链管理也不例外。供应链中的企业网络组织是一个开放的有机系统，即一个由不同企业构成的“准组织”。在这个准组织中，不同的企业在其自身发展过程中形成了不同的企业文化，由行为科学理论可知。人是组织设计和运作的主体，其行为特点和规律深深影响企业，由此形成企业文化。在供应链的形成、调整与稳定阶段。各节点企业之间的资源整合，必然引发企业文化理念的差异，因此，供应链管理的关键是对其网络组织的管理，其核心内容是对组织成员间文化(组织)因素等合作关系的管理。物流专家Seurlng提出供应链管理应包括两个维度：技术维度和关系维度，前者包括物料和信息流等的管理，后者则主要是供应链成员间的协同关系的管理，事实上，产品维度的管理也有赖于关系维度的管理，供应链成员间的技术协作需要双方的关系协作来推动。 供应链企业之间如能对协同关系的特定资产进行投资，并以特定方式使之与其他资源相结合，就能产生大于单个企业的超额利益，即关系性租金，但若要获得可观的关系性租金。前提是要有—个良好的融合渠道。通常供应链上的节点企业具有互补的资源禀赋，因此客观上存在文化差异，加之在运作过程中各节点的企业因所处的国家、地域、行业等大环境方面的差异，以及企业的管理者、企业成长阶段等自身方面的差异，导致了供应链管理中企业间的融合渠道受到价值观念和思维方式等供应链文化差异的影响。具体而言，供应链文化差异来源于四个层面：第一，物质层面的文化差异，譬如节点企业因产品造型、外观以及工厂标识、布局等方面的认知不同引起的文化差异;第二，行为层面的文化差异，如各节点企业之间在经营管理、人际关系活动中所产生的文化差异;第三，制度层面的文化差异，如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异导致的文化差异;第四，观念层面的文化差异，如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统等引发的文化差异。 文化差异与供应链管理协同 关于如何界定供应链管理的协同，诸多研究者提出了不同的观点。Vereecke提出，供应链协同可分为信息交换和结构协同，如看板和工厂联合选址等;Simatupang则提出，信息共享、同步决策和激励联盟等三个维度能比较全面地概括供应链管理协同的范围;曾文杰田认为，供应链管理协同包括信息协同、业务协同和战略协同等三个层次，这一划分方法实际上与Simampang所提出的三个维度有异曲同工之处。不管供应链管理协同的划分方法如何，文化差异对于三个维度(或层次)的协同关系都会产生影响，正如研究者Cadence Jones所言，供应链中节点企业的经济行为和经济关系嵌入一定的社会关系当中，并在一定程度上受到社会关系的影响，譬如信任关系无论对于信息协同、业务协同还是对于战略协同都有影响。 首先，文化差异会直接影响供应链的信息共享和同步决策，并间接影响供应链的整体运行绩效。节点企业的文化差异过大通常会导致协同的程度较低，即使是应用层面较低的简单数据共享，如产品外观、标识等方面的用于计划和控制供应链运作的行为，也会因为文化差异导致协同效率低下。假若供应链管理想要达到高级别的协同，譬如核心企业若要大幅度减少牛鞭效应，就必须与供应商实现物料在整个交易网络上的连续流动，那么丰富的信息和完全的可视性更是必不可少的，换句话说，整个供应链中的任何一个成员，而不仅仅只是毗邻的两个成员之间。要能够了解物料特性。包括从原料的获取到产品的完成这一过程中的所有信息数据，而这一切显然很容易受到节点企业文化差异的掣肘。 其次，文化差异会增加供应链节点企业协同的磨合成本。文化差异易产生文化冲突，从而导致利益冲突，协调冲突往往需要成本，企业问的文化差异愈大，那么磨合成本则愈大。由于文化通常具有因果模糊性，因而难以复制，但是文化具有习得性。这种习得性体现在节点企业的文化适应能力和文化整合能力方面，前者如价值观认同度、战略协同性、行动配合度，后者如价值观的先进性、学习意识、创新意识、顾客意识等。管理心理学家Adler研究了文化冲突的三种解决方案：凌越、妥协和协同。协同方案是指供应链节点企业摒弃凌越方案和妥协方案，而是为使企业间能够协调和配合，主动对企业文化做适当的修正。虽然协同的风险比凌越和妥协要低，但是协同的过程较长，因此成本较大。 最后，从长远来看，文化差异会增加合作风险。供应链是企业与企业间依照契约产生的一种委托代理关系，也是一种竞合关系，即企业关系既有协同的一面，又有竞争的一面。在委托代理关系中，由于委托人与代理人的效用函数不一致，会产生一定程度的委托代理目标差异，即利益冲突，表现为执行前的逆向选择行为(Adverse Selection)和执行后的道德风险行为(Moral Hazard)。逆向选择和道德风险行为与爱尔兰都柏林大学教授Fynes等提出的信任、沟通、承诺、相互依赖、适应以及合作等六个指标有关。假如企业间文化差异过大，则会降低以上六个指标中大部分指标的作用，易导致逆向选择和道德风险的产生，从而激励联盟效用被无形降低，甚至最终会使供应链合作失败。 文化差异与供应链管理创新 Granovetter在其嵌人性理论中提出，供应链中企业间的关系存在着强联结和弱联结，其中强联结能够产生稳定的信任关系，而关系的弱联结则与信息的传播、知识的溢出等有关。当弱联结的主体间存在较大的差异，可以通过传递新鲜的或异质性的信息增加具有新价值的资源，在管理文化上或在技术诀窍上具有一定异质性的企业间通常存在较大的文化差异，这将有利于供应链管理创新能力的提高。此外，美国学者harris与Moran，以及德国心理学家Alexander Thoma，均提出了跨文化协同增效问题，当不同文化的构成要素，如价值观、规则、适应模式等如能以适当的方式进行组合，形成高质有价的结构，那么这些构成要素组合后的价值要大于各个要素的价值之和。 从创新的角度看，企业之间若为上下游关系或相关产业，则其收益相关性一般比较大，可交换资源规模有限。企业间的文化差异也较小，这并不利于供应链的创新发展，这也是产业集群的整体创新绩效往往比分散的个体要好的原因。因此，由于创新过程的复杂性以及创新主体的异质性，由供应链延伸拓展而成的集群，其创新往往是社会化的结果，而并非仅仅是科学技术进步的结果。 从另一方面来说，文化差异较小的供应链易产生“路径依赖”(path dependence)，即供应链在发展演变过程中具有惯性，一旦供应链企业沿着某个路径进行合作，则将来的路径常常会源于这一选择，因此供应链组织的形成演变方式通常具有抵制变迁的倾向，而在文化差异较小的供应链组织中，这种路径依赖性更为明显。Butt的关于个体在社会网络中获得地位的“结构洞”(structural holes)理论认为，单一、过强的本地化网络可能将集群变为封闭、僵化的系统，因为网络中结构的同质性降低了集群的创新能力。Uzzi也提出了“嵌人性悖论”理论，认为过于紧密的社会网络会导致本地集群的“锁定”(flock-ins)效应，即网络关系偏向于某一特定的经济合作对象会降低市场反应灵活性，以及交往合作的高度相似性会使得集群的网络结构高度“同形体化”，结构洞数量减少，从而本地集群缺乏外来的新信息以及进入新机会的途径，最终导致创新能力低下。文化差异的存在会不断刺激供应链的可持续的创新能力，供应链中的节点企业若要在竞争中获取更大的生存空间，只有不断地汲取信息和知识，因此，供应链的整体创新能力在无形中会获得提高。(end)

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