丰田模式企业ERP管理系统 之 企业文化

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 《工业界》记者：从1998年撰写《迈向精益》开始，您又写过《丰田汽车案例》、《丰田汽车精益模式的实践》等有关丰田模式的著作，作为运营管理工程的专家，丰田模式是否是您全部研究的核心,在您看来，丰田模式是否已经成为不可替代的、最有效的生产组织管理模式. 杰弗瑞·莱克：很久以前，我就开始了对丰田精益制造和产品发展问题的研究，并在美国不同院校和企业进行推广，获得了广泛的好评。制造业是需要长期发展的行业，所以必须寻找长期推进的生产方式，而丰田模式就是很好的典范。 举个例子，丰田汽车总裁张富士夫曾经强调过，当你诚实面对自己失败时，才会知道自己所知甚少，接下来的工作是在矫正失败中再做一次尝试，企业生产过程就是在不断尝试中获得改进的。这个在管理学者们看来再简单不过的表达，正是丰田模式获得成功的秘诀。而对于大多数企业来说，当与外部市场环境相关，或者以客户为主导的战略方向十分明确时，企业恰恰需要的是与生产组织管理密切相关的更加朴实和实际的管理法则。 可以肯定的是，丰田模式是经典的、最成功的生产组织方式。以丰田模式的4P来说，它包括着眼于长期发展的思维理念，以杜绝浪费为核心的流程，以员工为事业伙伴，并与他们共同成长，以及在持续改进和学习中解决问题。这种从改善销售到产品发展、营销、物流作业与管理等的企业流程，已经在数百个企业中进行过实践。我们看到中国的一汽，还有美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范。这些学习丰田模式的公司甚至还在实践中产生了丰田模式的衍生品。但是不管这些公司自己的实践方式如何，他们成功归根结底在于以丰田模式为基础。 《工业界》记者：您本人担任了很多公司的顾问，在您看来，这些公司在学习丰田模式中衍生品都成功了吗,他们的实践经验与丰田模式本身有什么不同呢. 杰弗瑞·莱克：“双螺旋”这个词你一定不陌生，它包括了丰田模式和丰田制造方法，我也是在“双螺旋”思想指导下为不同企业引进丰田模式提供服务的。也就是说，不管丰田模式的衍生品有多么不同，它们的核心思想都是将企业的理念与生产相关因素同时进行改进。 现在有个很好的例子是卡特彼勒。我这次来北京也是为了卡特彼勒在中国天津和苏州两地生产实施丰田模式而来，确切地说，我是与他们的管理层进行沟通。这个项目从2006年7月就开始了，进展得很顺利，但进程非常繁杂。因为卡特彼勒公司毕竟是规模庞大的公司。在整体公司全部实施丰田模式并不容易，我对于项目的进展也更加细心。 每个项目进程中都以丰田模式为核心，但诞生的模式我宁可称之为卡特彼勒模式。为什么呢,因为丰田模式是一种宏观的指导不同企业进行流程优化的思想，而且非常灵活。这就要求企业在引进丰田模式时做到因地制宜，这样才能成功。 以卡特彼勒实施丰田模式进程为例，我们将丰田成功模式的14个原则改为15个，多出的一项原则是与进程的均衡性有关，这是由卡特彼勒的实际情况决定的。并且，我前面提到过，思维方式对于实施丰田模式是非常重要的因素。不同的企业文化也决定了企业实施丰田模式时必须更多考虑到内在因素。 《工业界》记者：既然卡特彼勒实施丰田模式是个硕大的项目，除了对原有流程进行大手术，对于内在因素您又是怎样考虑的. 杰弗瑞·莱克：你所谈到的内在因素就是所谓的企业文化。企业文化往往是那些决策者和员工共同信仰的一套价值观、信念或者假设。当这些信仰超越领导者而扩展到其他员工时，精益生产和不断改进的模式就更容易进行持续性推进。这就是说，相对于流程变化而言，这些内在改变的因素也是非常重要的。 就卡特彼勒不断改进的过程而言，在流程方面，以前的工具和所有部件都摆放在一个大池子中，当生产或者装配工人需要时，需要绕过设备生产线来拿取。后来在流程变化中做的手术就是将一个配件池分配在好多小盒子中，并摆放在不同生产线中间。我们和卡特彼勒生产线管理者们做的工作是根据这些小盒子所摆的不同生产线，计算出不同的生产周期和配件装载时间。我把这种流程的手术称为“渐进式疗法”。 以生产和装配为核心的流程可以通过量化实现，但是实施丰田模式的核心仍然是文化这种无形的要素。当我们为卡特彼勒制定100多项计划时，我们与该公司的管理者一起工作，让所有的中高层管理者认同这些变革计划的重要性。接下来的步骤是，这些中高层管理者将变革的意识渗透到基层员工。渐渐地，公司的管理方式和员工思考问题的方式发生了变化。这样，公司从局部到整体有可能保持持续性稳定发展。 《工业界》记者：您在自己的不同书籍中都提到过建立学习型组织，这对于完整理解丰田模式意味着什么. 杰弗瑞·莱克：丰田模式是一个周而复始的循环过程：流程达到稳定性作业标准化 持续不断地挤压流程以使障碍暴露出来。这样企业在解决问题和持续的流程中构成了丰田模式的基础框架。正是这种框架，也曾使丰田比竞争者们能在短期内以较少成本实现更多成果。 有效解决问题的组织说到底就是学习型组织。学习型组织的进步需要持续性，当那些最容易被解决的问题已经找到解决方法后，有些管理者或者员工就会对那些常常被忽视的问题视而不见，或者认为这些问题是老生常谈。而完整的丰田模式的确要求一种持续性。持续性提倡并鼓励每位员工天天使用解决问题的流程，并一起致力于解决问题；使员工的职责简单化，更专注于解决问题，这样企业80%精力集中于能够产生总效益80%的20%的问题上，由此产生的结果是，在小的持续改进中，企业抓住了大量的小规模机会。这些机会最后将促进组织的创新型变革。 其次，我还认为，持续性之所以重要，是因为有效利用了人的资源。当人的要素被充分调动，企业在实施丰田模式时不需要太复杂的技巧和工具，只通过规划、执行、检查和行动等环节，就可以提高公司内部各项活动的广度和深度，最终的结果是我们所看到的有效的执行力。这样，企业在持续的改进中从优秀到卓越的进程自然会加快。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/28/2012)