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浅析流程管理的刚性与柔性
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“打造以市场为导向,以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”,是很多企业开展流程管理工作的目标或愿景。随着流程管理在国内的逐渐开展和深入,这些目标和口号,早已是耳熟能详。很多企业通过努力建设起了自己的流程体系,并确实投入运转,为企业的管理提升和业务突破做出了重要的贡献。

通过流程管理可以帮助企业解决很多问题,但是随着流程管理实施,也会有很多新问题随之衍生出来。

A企业原先是一家只有几百员工,在一个小厂区干活的小企业。现在发展到五千多员工,拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和数个生产基地的规模,管理仍然依靠沟通和交流,成文的流程很少,工作多以个人经验为标准,随意性很大。于是,公司不可避免地出现了大量的部门之间责任推诿、内耗严重的问题。企业领导陷于日常事务,不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。通过一段时间的流程管理实施,大量的工作被清晰地固化到了流程手册和信息系统中,工作有了明确的流程和标准,互相推诿和内耗的现象得到了很好的改善。但是,随着时间的推移,企业的部分业务发生了改变,而流程手册和信息系统却没有做出相应的调整,甚至以往设置的流程节点和审批权限,对实际业务的开展已然产生了障碍,大家虽然存在怨言,却依然按照以前的流程在执行着。一方面,不愿意贸然改变现状;另一方面,流程执行与个人的绩效考核紧密相关。如此一来流程反而成为了制约企业进一步发展的“铁牢笼”。

B企业是一家国有企业,拥有十几个矿区。为了谋求创新和变革,邀请某咨询公司为其生产流程进行了一次业务流程再造,通过半年的努力,创立了一套全新的业务流程模式,将当个矿区的岗位减少了20%,业务效率也有较好提升。但是,一年后,咨询公司回访时却发现,原来的流程手册和岗位职责被锁在柜子里,矿区的组织架构和业务流程又变回来其他矿企的样子,而因为原先人员配置降低了20%,所以面临着人手严重不足的情况。经过了解后才发现,因为矿区的领导经常变动,当年参与项目的管理层已经全部调走了,而新来的管理人员因为不熟悉新模式,就自行对流程和岗位进行了调整,逐渐地调整成为了原先的样子。于是乎,流程手册也弃之不用,翻出以前的工作手册继续用。之前的诸多努力,亦付诸东流。

A、B两个案例实际由流程管理两面性失衡而引起,流程管理同时拥有“刚”、“柔”两面性,两者皆有利弊,只有调和得当才能够发挥出流程管理最佳的效果。

流程的刚性,主要体现在流程对于标准化工作开展的有力支持。通过流程管理的浮现、描述和固化工作,能够建立一、二级的流程框架,从而对企业各项运营和管理业务进行清晰的描述和界定,帮助企业实现运营方式的稳定。三级流程的梳理、描述,制作流程手册能够将具体的工作形象化的描述出来,配合IT系统和绩效考核,保障流程的刚性执行。

企业的业务需要保持稳定性和执行刚性,但是,在高度市场化、科学技术飞速发展的当今社会,客户的需求和企业运营的方式随时都有可能发生变化,外部环境比如政治、经济、文化和技术等的变化影响着企业的战略和业务规划,要求企业根据外部环境的变化及时调整企业战略。为了保证企业的持续盈利能力,适应供应商能力和市场需求变化等的变化,流程也随着改变。比如市场竞争同质化要求企业降低成本,企业可能采取集中采购的方式控制成本,因此采购流程随着改变以应对外部环境的变化。如果流程不能够及时的做出变化,就会造成企业的信息系统及管理手册中的流程与实际业务发生偏差,诱发众多问题。A企业仅仅是一种比较典型的表现,其它诸如:平时将流程放在一边,等到要检查的时候才突击一下;平时不用流程,等到部门间发生冲突时,把流程搬出作为保护自己的工具等等。

流程的柔性,主要体现在流程在应对业务变更和调整的便利性。流程说的单纯一点,是对企业的管理和运营业务的一种展现方式,用图形、文字和表单形象的将流程描述出来,用流程建模软件将企业整体业务结构化的展现,与组织和岗位职责进行有效的映射。在一定程度上可以根据流程管理者和执行者的需求,对流程内容的快速调整。另一方面,在流程优化之前通过对企业的业务分析,明确战略与业务的关系。在业务分析的基础上进行流程的设计。以此为基点就可以随机应对如人员的调整、部门的整合等管理方面的变化。

这样的特性原本就是为了流程能够快速的响应变化,及时的做出调整。但是,如果企业没有设计合理的原则对流程的变更进行调整,流程变更过于随意,也会产生不良影响。企业的每一条流程,特别是关键业务流程,都是与企业总体目标的实现息息相关的,而且互相直接都有着紧密的联系。如果一条流程发生变化,很有可能对其他流程产生影响,从引发连锁反应。同时,流程开始设计之时都有独特的目的和价值,随意的变动可能会与原有的设计初衷相违背,产生案例中B的无奈结局。

那么,如何平衡流程执行的刚性和变化的柔性?是否存在一些基本原则能够对执行与调整的时机进行判断?AMT咨询流程管理专家认为答案是肯定的。

回到文章开始时那几句看似空洞的口号,“打造以市场为导向,以客户为中心的企业”、“构建流程型企业”、“通过流程实现战略的落地”,我们就可以发现看似空洞的口号中,实际也能够找到流程的两大目标——“客户需求”和“战略实现”,企业中每一条流程的存在,都应当能够找到其目的和意义,及其对上述两大目标之间的联系。那么也一定能够找到衡量其目的达成情况的指标,即流程绩效指标。

所谓流程的刚性,绝对不是形式上简单的整齐划一,也不是业务流程上简单化的大一统,更不是有了流程就不能改变;所谓流程的柔性,绝对不是流程的随意调整,也不是漫无目的的优化,更不是运动式的流程再造。我们需要结合流程绩效指标,通过一种适当的机制,对流程管理工作的刚柔两面进行调和,这种机制叫做流程长效机制。

流程长效机制由三个部分组成:流程绩效指标、流程管理部门、流程管理流程。

流程绩效指标前面已经介绍过,是对流程是否达到其既定目的的衡量指标,一般通过战略目标逐层分解以及根据流程设计的目标可以获得。如生产制造流程的衡量指标一般是产量、质量和成本方面的指标,这些指标的值可以根据企业的战略目标进行分解细化得来;二例如客户服务满意度统计流程则可以根据其流程的设计目的“及时准确的统计客户服务满意度指标“,以客户服务满意度指标统计准确率和及时率及时评估。

流程管理流程,包括流程新建、评估、优化、变更,四条流程形成流程管理工作的闭环。其中最重要的一个部分就是流程评估流程,该项工作主要对企业中的关键流程进行刚柔两个方面的评估,即“流程执行情况评估”、“流程绩效指标评估”。“流程执行情况评估”对企业中各条关键流程的执行情况进行评估,看实际工作是否按照流程中设计的步骤开展,如果没有则对原因进行分析,提出整改意见;“流程绩效指标评估”则定期对流程的执行数据与原定目标值进行比对,如果产生偏差(超出或低于),则对指标偏差原因进行分析。上述两项评估结果将决定是否触发优化流程。

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图1 企业关键流程刚柔性评估

按照“据绩效指标达成情况”和“流程执行情况”,可以将评估的结果大致分为四大类,采取不同的行动。左上角和右下角的两个象限,存在对流程进行调整的必要性,会触发流程优化工作。左上角象限,实际工作按照原定流程执行,但是流程绩效指标不理想,通过评估分析发现是流程设计问题导致无法完成指标,这需要触发流程优化流程,对流程的内外部情况及问题进行分析,最终调整流程以达到既定流程指标;右下角则相反,虽然没有严格按照流程执行,但是能够达到理想的流程绩效,说明存在原有流程已经不适应实际情况的可能,需要触发优化流程进行改进。左下角象限,实际工作没有按照原定流程执行,造成流程绩效指标不理想,则需要勒令相关部门或个人进行整改,严格按照流程执行,保证流程的刚性;右上角象限,属于正常情况,不需要进行调整。总体来看,必须要综合执行情况和绩效情况两个方面,才可以决定是否要对流程进行调整。

流程管理部门,是对流程管理工作进行总体协调和归口管理的部门。虽然流程的具体设计、执行和优化工作是由各个流程的责任部门和执行部门共同完成的,但是,必须要设置一个流程管理部门,协调跨部门流程的设计、执行、监督、优化等工作,同时对公司的流程整体情况进行掌控。其中与流程的刚柔协调相关重要工作有两项,一项是上面提到的流程评估工作,流程管理部门负责定期组织相关部门和专家对流程进行评估;另一项是对公司流程的整体归口管理,任何流程的变更必须经过流程管理部门的审核,以保证流程的变更是经过恰当的考量。

通过上述手段,可以基本保障流程的刚柔两面性得到平衡。这也是流程管理诸多工作中非常重要的一个部分,能够为整个企业的流程体系赋予适当的灵活性,让流程管理工作更加贴近企业的实际,更好地支持企业战略的达成和客户需求的满足。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (9/18/2012)
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