做好企业内部的咨询顾问

作者：    来源：畅享网

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... “流程成熟度模型一般可以划分为五个阶段，从低到高分别是流程比较混乱的基础级、写出流程标准的定义级、由公司从上到下进行统一管理的可管理级、以及可优化级和创新级。公司成立时间还不是很长的YH公司正处在第二阶段，也就是定义级。” YH公司流程工程师沈诗理向记者介绍。 YH公司于2007年初筹建，2007年9月建立了购物频道。2008年3月，YH购物频道正式开播。频道成立后即完成了电视直播体系的硬件集成，搭建了节目制播、客服呼叫、物流配送三大块核心体系，同时建立了商品开发、商品采购、营销、公司管理等配套体系。目前，YH公司与近千家品牌商品供应商建有合作关系，节目和经营覆盖了广东地区的九个城市。 用IT系统支撑业务流程 基于主要的代购、代销业务，YH公司的信息部门已经搭建了OA、咨询订购系统和物流跟踪系统，通过OA来处理行政事务和采购功能，通过咨询订购系统和物流跟踪系统来支撑销售过程。根据沈诗理的描述，IT系统支撑业务流程的方式是，接到客户的订购商品的指令后，会在咨询订购系统中下单，然后把订单传递给物流系统，通过物流跟踪系统，按照预订时间去派发商品，并与物流公司的信息系统衔接，进行货品跟踪。 沈诗理表示，企业在做ERP等IT系统之前，应该将业务流程梳理清楚，同时，在ERP系统中，要先从销售模块优先做起。因为无论是从YH公司的实际情况，还是从理论来讲，“流程的原则就是以客户为导向的，而销售环节是最接近客户的，用于管理客户关系的CRM模块恰恰是销售系统的一部分。” 但目前很多企业在搭建信息系统时都会陷入一个误区，即基于传统的责任部门去做信息化项目，引入信息化应用，这样一来，不同的部门之间就很容易形成孤岛，信息无法顺畅地互换、沟通。“做好流程管理有利于规避信息孤岛情况。”沈诗理指出，“因为流程是基于业务的角度需求，所以做好流程管理能够打破职能部门之间的壁垒。比如为了一个业务的实现，必须从客户下单走到产品生产和包装、派送等流程，这条流程是跨部门走的。为了实现业务，必须让信息能够顺畅地流转。” 做好企业内部的咨询顾问 据了解，在YH公司，流程处所处的管理工程部与信息部门是并行的两个部门。“目前YH公司的流程部门工作主要是进行流程优化，公司所有的业务流程都已经显现出来了，前期的流程已经实现了标准化，每个部门在流程方面也都有一定的投入。现在流程部门的主要工作是针对业务环节中出现的问题做重点的流程优化。”沈诗理补充到，“每当出现问题时，流程部门就会从流程规划的角度来解决优化需要，把问题点搜集起来，再向上级提出整体的流程规划。因为流程是基于业务来讲的！” 以承运商在配送商品的过程中将商品损坏而导致的赔付问题为例，沈诗理介绍： 在客户下单后，YH公司的物流部门会通过承运商把商品配送到客户手中，如一台数码相机，根据YH公司的检测标准，物流部门与承运商协商确定的赔付价格是1500元。当商品损坏时，承运商会按照协商价格把赔付款打入YH公司的账户。但是，由于YH公司是代沟、代销的业务模式，所以还要把赔付款再赔给商品供应商。而当商品开发处人员与商品供应商沟通时，供应商却要求YH公司按照商品的销售价格1800元来赔付。 这样看来，商品配送环节是按照物流部门和第三方承运商协商的赔付标准，而在商品开发部门与商品供应商之间的依据是另一套赔付标准。两边的商品赔付标准是脱节的。 “两套标准打架的结果，就是导致商品赔付问题要牵扯到公司高层参与进来解决，这就是由于这条业务流程没有规划好。” 沈诗理谈到，“如果规划一下，先让商品开发部门、物流部门、承运商和供应商一起来协商确定赔付标准，然后大家再去执行，这样流程就会顺畅多了。” 沈诗理表示，针对这样的问题，流程部门做了两个阶段的工作，第一阶段是把物流相关的标准和商品开发部门的标准都整理出来，再配合一些问题点，制定出一套统一的标准，这套标准解决了大部分流程问题。可是随着业务的开展，这个流程出现细节性的问题也越来越显性，在第二阶段，通过与其他咨询公司进行沟通，流程部门对该项业务流程又进行了一定的调整，即先对产品进行合理的分类，然后根据产品引进、日常保管和产品流出的顺序，重新确立了各类商品的赔付标准。 当流程制定好了，关键就在于如何落地执行了。沈诗理指出，流程部门不是业务部门，但是会辅助业务部门推动流程一起执行，所以其角色相当于企业内部的咨询顾问。 据沈诗理介绍，YH公司的流程部门在做流程规划时，会先选定流程责任人，当流程部门把流程梳理好以后，就让流程责任人去主推流程的执行，而流程部门会辅助责任人，对流程进行宣传、培训和审计。当流程在执行的过程中出现问题时，流程部门就辅助责任人把问题的现状、表现和解决方案提出来，再组织业务部门中所有参与流程的人员，一起进行跨部门的会议讨论，共同协商如何解决问题。 “当然，在流程落地的过程中，还有一个重要的手段是IT化，我们会尽量让IT系统对问题做一个预期。如我们做审批的过程，就涉及到审批的环节，我们会通过IT来实现来语气，这样落地会轻松一点。” 沈诗理补充到。 而如何界定流程责任人，更是一个关键环节。沈诗理表示，要考虑两方面情况：一方面是看流程活动中较多的内容是由谁来做的，比如某个流程有80%的内容是由一位主管来做的，那么流程责任人就是该主管；另一方面，当流程内容创建好之后，要看该主管在组织结构上是否具有相应的权利，因为权利涉及到一些资源的要求，流程的运行需要资源的配合，才能让流程运转起来，如果该主管没有那么多权利，就让他的上一级来对这个流程负责。“界定流程责任人时，我们一般会在做流程规划时进行分级，如果是公司级的流程，一般会定公司级的领导来做流程责任人；如果是跨部门级的流程，就按照议题来划分。” 对于企业该怎样做好流程管理，沈诗理向记者介绍了自己的经验。他谈到，企业做好流程管理的第一个关键点要看领导和组织资源对流程的重视和推动；其次，能否做好流程管理也与企业的发展模式有关。如果是制造类型的企业，多采用操作系的生产流程，其流程是很容易固化下来，形成标准的。但YH公司的业务模式不同，其流程涉及到的标准化工作比较少，企业内部的业务流程较短，和外部交接的流程较多，如商品的选择需要和商品供应商对接，把商品送到客户的手里也需要与第三方的衔接。所以YH公司从2008年开始推行流程，到目前还基本处于流程成熟度模型的第二级。 而对于刚刚开始着手做流程管理的企业，沈诗理也提出了建议：“企业要先做好流程规划，确定企业的核心价值流是什么，抓住关键业务的实现过程，确定了核心价值流，再去寻找能够支持核心价值流的行政职能流程。”(end)

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