中国企业为何身陷危机管理深渊

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 比尔·盖茨挂在嘴边的一句话“微软离破产永远只有180天”。连微软都这么慎重对待企业危机，还有什么企业能躲过危机的威胁呢。 中国企业危机扫描 哈佛大学知名管理学者萨尔（DonaldSull）表示，企业的盛极而衰有许多指标可供检视，例如企业开始盖大楼、企业领导者开始上财经杂志封面、企业领导者开始为自己著书立传等，都可能是企业领导者陷入不自知的危机的开始。 近年来，中国企业危机发生的频率似乎越来越高，托普、中航油等危机事件一件接一件发生，这些企业几乎都有一个共性：曾经一度超高速成长，增长速度都远远高于其他同类企业，在遇到危机之后则迅速衰退甚至快速倒闭。 企业的持续经营危机来源于财务质地、经营质量和治理效能三个关键因素。任何企业的持续经营都是财务质地、经营质量和治理效能共同作用的结果。经营质量和治理效能决定持续经营危机的演化趋势。财务失调只是危机产生的导火索，只要经营质量好、公司治理完善，财务失调产生的危机较易转危为安；而经营质量和治理效能则是影响危机恶化与否的深层原因。 导致这些企业深陷危机的深层原因都有一个共同点：产品缺乏核心竞争力，公司本身成长模式存在陷阱，一旦遇到外部环境的不利变化，便很容易陷入无力回天的危机境地。 所谓产品缺乏核心竞争力，就是对客户来说，有其他产品可替代，对竞争对手来说，很容易模仿。这些企业的高速成长模式则有两种，渠道广告驱动型和资本运作驱动型。渠道广告驱动型的陷阱是：在产品缺乏核心竞争力的情况下，一旦发生质量、信誉等事件，无论细节情况如何，都可能受到消费者规避，从而丧失市场。资本运作驱动型也存在陷阱：由于融资是其中一个主要环节。在中国，由于融资渠道不畅，企业大规模融资方式特别是民营企业往往涉及灰色领域，包括股票融资、国债投机、地下融资，一方面涉及违法陷阱，另一方面成本高昂，在这种情况下用短融长投的手段进行产业经营和金融运作，产业经营收益肯定低于融资成本，当宏观环境发生紧缩，危机发生几乎是必然，这就是德隆的典型情况，再加上它的急速多元化（177个下属公司，22万员工），尽管号称“具有完美的公司治理结构”，也难逃倾覆的命运。 这些危机企业，当初除了应该改变老总拍脑袋决策方式、建立规范的公司管理流程以外，还应该完善危机管理机制，即使仅有后者，也能大大减轻甚至完全避免危机损失。 危机的发生往往是有征兆的，以下这些征兆值得公司股东及投资者重视，也包含经营者应该注意的信号： 征兆一：短时间频换管理层和会计师，意味着公司可能已经出现危机。 征兆二：公司的边际利润与同行相比，表现过分突出，而其技术水平并无实质优势，则意味着公司的运作可能隐含重大危机。 征兆三：公司被银行追讨欠款，或配股集资款项不翼而飞，都是企业出现问题的明显征兆。 征兆四：公司产品未获公共部门认可，或与有关规则相抵触。 征兆五：利润结构中，主营收益比例明显减少，投资收益比例明显扩大。 征兆六：交易异动，包括成交量异常放大、股价无故暴涨暴跌。 征兆七：夸大营业额。 征兆八：公司盖大楼。 征兆九：公司业务快速多元化。 征兆十：公司财务亏损。 危机事件的处理 危机管理是一个相对新兴的管理领域。一般来说，主动的危机管理活动包括：预测潜在危机，计划如何应付。一个简单的例子是，如果你的电脑系统完全瘫痪，该怎样恢复。理想情况下，组织机构在危机爆发前都拥有时间和资源完成危机管理计划。而在危机发生后的危机管理，则包括确定危机的性质、阻止和减轻损失以及从危机中复原。危机管理通常要极其关注公共关系，以挽回在公众形象中的损失，让利益相关人确信情况正在恢复中。 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，其影响迅速扩散到全美各地。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内从各大药店收回所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。泰诺案例成功的关键是运用了以上第一点要领——“首先保护人身安全，然后才是财产”。强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。 人们在危机来临前常常忽略危机的威胁，目前中国企业家的危机管理意识正如20年前大众的保险意识，很少预先防范，这导致危机爆发后破坏巨大，往往使整个企业命悬一线。而预先制定的预防计划，可以使危机的破坏降到最小。不过，主动的危机管理还不仅仅是危机公关，还包括企业哲学等根本性问题。 走出国门向外企学习 中国企业危机事件不断，一方面是因为自己企业内部出现问题，更主要的是自己处理手法的错误。1994年，著名厂商英特尔公司发生芯片事件。这是由一个数学教授引起的，这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题：他在研究一些复杂的数学运算时，机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是，这是由于芯片的设计上有一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次浮点错误。一般人其实是不可能遇到这种小错误并受损的。不过美国各大媒体开始大规模报道此事，一个月之后IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。 尽管英特尔在业界已建立权威地位，也明白现实：这不再是一个处理器的浮点缺陷问题，而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔马上改变行动，不再解释这错误有多小，果断决定：免费为所有用户更换所有问题芯片。在落入陷阱之前，获得正确的道路！花掉近5亿美元后，风波平息。这只是危机处理的第一个层面，顺利化解危机。 如果事情到此为止，英特尔也只能算优秀。但因为英特尔是卓越的，就能更上一层：通过研究该事件，明白自己不仅仅是芯片制造商，而是已经成为消费品牌，并且在产业中的地位已经处于生产商之上，计算机行业内已出现重大变化，从以前IBM通吃硬件软件的纵向一体化，转为多家专业公司专注某一部分的横向一体化，从专为公司服务的大型机转为个人服务的PC机，即个人电脑消费革命开始，由此为契机，英特尔进行战略转折，至今又占据了10年的垄断地位。这才是危机处理的第二个层面，从危机找到战略转折点，化危机为商机。 从这个例子中，英特尔很好地遵循了危机管理的鲤鱼（CARPS）原则： 1. 建立可持续发展的企业使命和企业哲学； 2. 制定预警危机和减轻损失的预防机制和后备计划，以避免危机为主； 3. 危机发生后，明确危机级别，并找出影响后果的关键因素； 4. 危机发生后，确定问题起因，找出引发问题的关键因素； 5. 迅速找出解决方案并快速行动。 修正企业使命，改革制作工艺，让消费者恢复信心，这才是国内企业凤凰重生的根本办法。对于中国企业，建立危机管理机制，是做强企业的根本前提和长久保证。虽然在每个企业都设立首席危机官（CCO）是不现实的，但预先制定危机管理计划和危机沟通计划是必需的，将危机防范的一部分工作外包更是可行的。建立危机管理机制，应该立即提到企业的议事日程！(end)

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