中国企业管理面临的8大命题

作者：何继江 吴综 杨利宏 吴威 杜爽 邬健敏 厉林

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 从“农运会”到“奥运会” 从改革开放到1992年，中国市场可以概括为“农运会”时代。改革开放伊始，刚刚洗脚上田的农民兄弟们是这一时期的代表，中国乡镇企业创下了中国工业半壁江山的辉煌。国有企业则在向过去苏联模式的告别中进行朦胧的探索。“农运会”有很多中国特色的名词，如承包制、厂长经理负责制、满负荷工作法、船小好调头等。那时候中国企业在管理上的求知很难说顾及章法和体系，企业在埋头苦干中捡到现代企业管理只言片语的思想和方法，只管边学边用。 香港制造业转移珠三角，为我们带来了比较先进的制造管理。胡耀邦同志出访美国之后还忘不了给厂长经理们推荐德鲁克的《有效管理者》等著作。 1992年中国迎来了世界各国的商业巨头。这时世界一流高手陆续会聚中国，一场经济奥运会开始上演。 若论实力，中国企业与外国选手本不在一个重量级，不过我们利用主场之利，限制了国外选手参加某些比赛，并依据自己的特点设定了不少项目。这时，虽然世界饮料大王可口可乐在很短的时间内横扫中国市场，使中国原来著名的八大可乐销声匿迹。但娃哈哈的非常可乐却硬是靠在农村市场的“太极拳”分得半壁天下，可口可乐也奈何它不得。 八九十年代，看着铺天盖地的进口电器，让人实在想像不出中国电器产业的前途会在哪里。没想到，十几年过去了，中国的家电企业不但生存了下来，而且稳稳占据奖牌榜前三。 这段时间，中国企业一手抓营销，把广告、CI、促销、渠道等新思想、新方法一一试遍，与跨国公司展开了贴身肉搏。另一手则是抓体制改革，以试图尽快从体制的束缚中摆脱。 2001年11月，随着世贸大会多哈会场的一声槌响，把中国企业送上了“客场奥运会”的起跑线。当国内市场已经无法再支持企业进一步扩张的时候，国际化成了惟一的选择。 于是悄悄的，就有了海尔在美国设厂、TCL在越南投资、宝钢兼并澳大利亚的铁矿、中石油购买哈萨克斯坦的油田。当然，中国的衣服鞋袜、打火机乃至大蒜都早已悄悄渗入了国际市场的各个角落。反倾销、兼并收购、自主品牌、学习型组织、韦尔奇等成为近来企业家们嘴边最热门的词语。 二十年之际，我们解读过去是为了预知“早已发生的未来”，解决本版提出的八大命题将为我们的企业和管理留出驰骋的空间。 第1大命题500强：中国企业不解之结 每年7月，是《财富》杂志公布当年世界500强企业排名的日子，也是中国企业老总们心跳加速的时刻。 1989年，中国银行成为第一个出现在世界500强排行榜的中国公司。但是在1989年的中国，并没有多少人知道这个评选，企业家们也并不在意，每年数百亿美元的销售额对他们来说遥不可及。 1995年，《财富》杂志首次将所有产业领域的公司纳入评选范围，有3家中国企业在这一年进入世界500强名单。中国公司第一次将世界500强作为自己的目标也是1995年。张瑞敏第一次提出，海尔要在2006年进入世界500强排名，而当年海尔的销售额是世界500强入围标准的1/18。查阅随后几年的报刊，你会发现至少有近50家左右的公司提出了自己进入世界500强的时间表。 曾有人这样评论，“进入20世纪90年代，每年一度的世界500强排行榜像工商界的奥运会，吸引着来自东方的炽热目光。渐渐地，‘世界500强’变成了一种图腾，深深地植入中国企业家的‘集体无意识’之中。” 也许，“集体无意识”的不光是企业，政府部门也乐此不疲地加入这场竞赛。使得世界500强甚至一度成为一项国家经济目标。1997年，原国家经贸委宣布，未来几年重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司，每年向每个公司投入不少于2000万元人民币，力争使它们在2010年进入世界500强。6名“种子选手成为冲刺”世界“500强”的国家级先头部队。“中国是惟一把进入500强作为政府方针的国家”，北京大学教授张维迎说过这样的话。 1999年香港财富论坛和2001年上海财富论坛上，中国企业的500强情结达到顶峰。 然而，亚洲金融风暴的到来使依赖政府组建的超大型企业纷纷落马，冷静、谨慎的和喜欢标新立异的人们开始反思、批判这种简单狂热、以大为美的目标：企业应该追求以销售额衡量的“大”？还是效率、利润、竞争力代表的“强”？松下幸之助的一句话“500强是什么？不就是一本杂志的排名吗？”被很多人回忆起来了。专家们理性地站出来，告诉媒体和公众，这个排名其实是“500大”而不是“500强”，进入排名不代表企业具有世界级竞争力等等。逐渐，“500强”高烧开始降温。 冷静之余，出现在《财富》世界500强名单中的中国公司越来越多。2004年中国内地企业上榜数量破天荒地达到14家，其中上海宝钢集团公司、上海汽车工业集团总公司和国家电网公司首次进入排名。相比较因垄断而上榜的500强们，宝钢和上汽两家企业则被认为是真正意义上的竞争性领域的制造业企业。对那些历来有着“500强情结”的中国人而言，这应当算是个里程碑了。 点击命题：中国企业是做500强，还是500大？ 第2大命题职业经理人：从个体走向阶层 1841年因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。但中国第一批本土职业经理人的诞生，却不是根源于“事故”，而是经济体制的深刻变迁。 被业界称为中国家电业“第一经理人”的陆强华与家电巨头黄宏生之间的恩恩怨怨一直被人们津津乐道。 1995年，上海广电集团成立，陆强华担任集团副总经理兼销售总经理。也正是这一年，上海广电集团高层决定整和下属三个生产厂所属的凯歌、飞跃、金星电子品牌，陆强华呕心沥血写就的30万字的改革方案成为众矢之的。 此时，正当陆强华为自己的改革方案难以在国企实施辗转反侧的时候，原创维集团董事长黄宏生也正在受困于企业的销售业绩不佳，希望寻求一个销售总监。两人一拍即合，陆强华与黄宏生签署了基本年薪55万元的合同，担任创维集团董事兼中国区域销售总部的总经理。这在1996年的时候绝对是一个天价。而陆强华的任职引发了两个其后被我们熟知的概念：“空降兵”、“打工皇帝”。 从1996年到2000年，陆强华作为销售总经理让创维电器的年销售额从7亿元人民币激增到45亿元，行业排名由第十七位，骤升至第四位。但黄宏生作为投资人，他对资本目标有着更强烈的兴趣，他看到的是同一个时期飞速成长的TCL电器，于是对陆强华提出了更高的要求。 “黄宏生觉得王牌做得更成功，他看到了TCL膨胀的规模比创维还快，那么他就对目前的现状又产生了一个不满意。老板的要求我觉得是无止境的。”陆强华追忆当时的情况。陆强华和黄宏生最终分道扬镳。2000年4月份，创维在香港上市，陆强华却失去了实权。最终，创维集团在香港召开了新闻发布会，陆强华在不在场的情况下被宣布“下课”。 回顾中国职业经理人的成长史，不能不提的另一件事就是被称作“中国职业经理人第一案”的王惟尊坚持揭露假账被以涉嫌伪证罪拘留事件。但当事人认定的事件起因却是职业经理人揭露了公司的财务问题。“这是彻彻底底的假案，而不是错案或者冤案。”时至今日，王惟尊难平悲愤。“如果职业经理人因诚信而受惩罚，他将是我们整个社会的悲哀，我们呼吁社会重视营造市场经济的法制环境与商业伦理道德。” 中国式职业经理人突破体制瓶颈，开始从个体走向“阶层”，但“为什么中国企业引进职业经理人大多都失败？为什么民营企业像个长不大的孩子？中国企业有没有职业经理人发展的空间？”针对这些困惑，经济学家吴敬琏说：“在公司治理结构没有实现之前，就不能做到所有层与经营层的分离。”也许，当职业经理人市场开始有效运作之时，也是中国公司治理走向规范之日。 点击命题：职业经理人和企业所有人有着天然的冲突，是妥协还是抗争？ 如何处理职业经理人的信任缺失与自我认识不到位问题？ 第3大命题韦尔奇中国轨迹?从朝圣到反思 对于中国企业界，韦尔奇作为一个“标杆”式的人物无法回避。 1999年，韦尔奇在掌舵GE18年之后第一次莅临中国。但当时的感觉是他们像是在作秀。”韦尔奇曾经这样回顾他的首次中国之旅。 2002年，央视《对话》栏目曾经做过一项调查，大多数的国内知名企业家都是人手一本《杰克·韦尔奇自传》。当时张瑞敏的一句话，代表了一代企业家对于韦尔奇的崇拜：“我有一个愿望，就是能有一天和杰克·韦尔奇对话并请教。”日后，海尔的“日清管理法”、内部模拟市场被认为是受到了GE的启发，向金融等领域拓展的多元化也带有明显GE色彩，张瑞敏本人则被认为是GE模式和韦尔奇在中国最彻底的效仿者。 柳传志曾专程带着问题去美国拜访韦尔奇。“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国GE去的时候，他恰恰不在，我没见着。看来下次我到美国一定要约一个时间跟他见面不可了--这就好像朝圣。” 2004年，韦尔奇再次来到了中国，中国企业家争先和他面对面交流的时候，也有了反思和质疑。“人力资源部门和财务部门对于企业来说哪个更重要？”2004年春夏之交的上海，韦尔奇在历数了人力资源对于企业的发展何等重要之后，开始试验他的忠实拥护者到底有多少，“同意人力资源更重要的请举手！”台下，超过三分之二的人们齐刷刷的举起了手。 作为主办方特意安排来“对话”韦尔奇的中国本土企业家代表，上海复星科技集团董事长郭广昌在台上唱起了反调，之前他的观点是“对于成长期的中国企业来说，财务运作其实最重要。”“要是我在上世纪90年代初期的时候听到这个理论，我都不敢创业了。”郭广昌笑谈。 “产融结合”也曾经是GE推崇的发展模式。但在中国，2004年轰然倒下的德隆却成了效仿的“先烈”。市场发育程度、商业思维模式以及政策法律环境等企业环境的巨大差异，注定了GE模式在当前的中国无法复制。“GE赖以成功的是制度和文化，而这两者在韦尔奇担任CEO之前就已经在GE成形。”美国工商界对于GE模式亦步亦趋，如今在中国却遭到了广泛的质疑，“终究，中国企业的事情，还得中国企业家自己来办。” 点击命题：向大师和超一流企业学习，究竟学个人做事风格、方法，学思维，还是学习如何建立机制？ 韦尔奇与中国企业家，GE与中国企业的差异是一个人，一个机构，还是社会整体的差异？ 第4大命题战略选择：否定之否定之旅 在1985年及随后的几年里，中国企业界是没有“专业化还是多元化”的争论的。大家都被接踵而至的机会所牵引。比如万科，1984年以“深圳现代科教仪器展销中心”的名称注册，但实际上经营的内容却远不止科教仪器。因此，当北京协和医科大学慕名专程到深圳现代科教仪器展销中心采购教学器材时，王石立刻意识到这可不行，得名正言顺。不久后，公司改名为“深圳现代企业公司”，一个真正能够包罗万象的公司名称。此后的万科陆续进入零售、工业生产、房地产开发、影视文化、酒店经营等领域，迅速变为一个以贸易为主的多元化企业。“这样说吧，就是除了黄赌毒、军火不做之外，基本万科都涉及了。”王石很多年后回忆时打趣地说。 这就是时代的特色。在可以一夜暴富的年代，没有企业会考虑所谓的“战略”、“规划”。机会主义时代的结束在20世纪90年代，中国的企业管理者们开始在多元化和专业化上进行着各自有意识的尝试。 “鼓吹”多元化的有之。1992年，海尔结束了长达7年的专业化阶段，从冰箱扩展到洗衣机、电视、DVD、小家电、电脑、手机等行业。1994年，春兰在空调上做到顶点之后把资源重新投向重型卡车、摩托车、半导体等行业。 主动“瘦身”的也有。那时，多元化的万科成绩不菲。但因为业务范围过于多元，所有项目想要扩大规模，资金和人才储备却捉襟见肘。 王石看到了多元化弊病，决心开始著名的“减法”。事后王石回忆到，“对于专业化之路，最大的诱惑是在1999年。一些房地产公司，过去市场不好、最艰难的时候挺过来了，但外面出现了诱惑，却耐不住寂寞，转移了业务，去做IT、生物科技，放弃了自己的特长，到头来两手空空。” 由于成功的运营，以上的这些企业相对成功。但是也有不少反面教材。最有名的当属巨人集团和太阳神。 后来中国企业多元化还是专业化的争论一直在继续，只不过这时的选择进入了理性阶段。 东方希望的刘永行，以生产饲料起家，拥有35亿元的身家。2002年，开始大规模投资铝业，同时向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。可以说：此时的多元化已经不是彼时的多元化。刘永行认为：“可以多元化投资，但绝不多元化经营。”虽然他在金融、快餐等领域进行了一些股权投资，但并不参与这些项目的日常经营管理。 从经营上，“专业化”当然好做，核心技术相近，资源集中，容易做精。但看长远一点，由于全球性的产业升级与产业转移，谁都不可能永远呆在一个领域吃饭。对于一个要想永续经营的企业来说，“专业化--多元化--专业化”，或者“多元化--专业化--多元化”倒是合理的产业规划，在动态变更中，实现产业升级。 点击命题：战略是方向，当中国企业一头扎进战略中，回身却发现最重要的是基本的执行力。 第5大命题信息化：有话不好说 ERP对中国企业的意义不仅仅是一个软件，而是一场管理革命。 联想是中国企业中最早“相中”ERP并开始行动的。1994-1998年，中国的PC市场竞争加剧，当时，IT业上游原材料价格和产品的市场价格一天一变，而联想的财务结账周期需要15-30天，而且数据还不准确。这就意味着这个月的经营状况与产品、物料的库存数量要到下个月才能知道，经营和决策只能凭借管理者的感觉来把握。对此，时任联想集团常务副总裁的李勤曾用一句话形容过：“我们是在‘瞎管’公司。” “瞎管公司”的情况在当时的中国企业管理中并不是惟一的问题，与此齐名的还有两个比喻“马桶效应”、“牛鞭效应”。所谓的“马桶效应”是形容企业对自己办事处的财务与业务失控，一旦发起“肃清”运动，结果却发现各个办事处就像一个马桶，人坐在上面不觉得臭，一旦站起来，却是藏污纳垢，臭不可闻！而“牛鞭效应”则是指在分销链较长的企业，零售终端系统中一个微小的变化，可能导致供应链其他环节的大幅波动。 花了3000万元，请了国际国内最有名气的几个咨询公司共同参与的ERP项目在实施四个月后的1999年1月被迫终止。对于这段经历，来自联想官方的总结是认为“不实际的期待”，“流程重组的动作太大，其自身并未做好准备”。而流传于联想内部的一幅对联或许更为生动形象：“没完没了的ERP，不见不散的项目组--横批：有话好好说。” 除了联想的故事广为流传外，中国企业实施ERP的失败案例还有不少：长虹ERP项目传出了搁浅的消息。北京三露厂则因为ERP项目拖了2年多仍没有完成，最后只能“对簿公堂”，成为“中国ERP第一案”。 最终，联想的ERP得以实施，但是这样的为数不多的案例不能掩饰的是大多数的失败。据一份权威的调查报告显示：中国ERP实施成功率还达不到30%，甚至所说的ERP实施成功，其实施前后的效果还很难进行比较。“上ERP是找死，不上ERP是等死”，可以说是中国企业在实施ERP方面最真实的写照。 其他的事情失败了或许还可以重来，但是ERP不行。ERP实施失败就像离婚，两败俱伤。中国的企业界为此有过很多的讨论：中国企业的ERP应用成功率为什么这么低？是企业的问题还是厂商的问题？对此讨论的一种结果是我们的管理水平与之不匹配，比如：与数据有关的各项工作启动太晚；“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员；项目起步了，却没有高级管理小组的支持；忽视强有力的系统整合团队的建议；试图创造与公司文化不相容的解决方案等等。 《心太软》歌中唱道：“相爱总是简单，相处太难”，信息化与中国企业的关系就应了这句话。 点击命题：信息化带给中国企业最大的触痛是将内部权力的透明化和再分配。 第6大命题上市公司治理：“神话”“陷阱”之间 1986年，如今看来印制颇粗糙的“飞乐音响”股票被邓小平当做礼物赠给纽约股票交易所总裁约翰·凡尔林，1990年12月，飞乐音响作为中国历史上第一家A股上市公司登陆上海证券交易所，中国企业走向现代企业制度中的重要一环--沪深上市以及登陆香港、纽约、伦敦、新加坡等国际资本市场。 上市，尤其是海外上市之路并不顺利。1999年10月，中海油老总卫留成首次率中海油冲击海外资本市场，就因订单非常少铩羽而归。“当时我曾经说要从租住的四季饭店44层向下跳--当然那是夸张；但是我和几位同事抱头痛哭一场是真的。”“老石油”卫留成历经风雨终于在2001年在纽约和香港挂牌。中海油二度上市辉煌的背后，是两年间公司治理结构脱胎换骨般地蜕变：董事会达到9人的庞大规模，其中4人是外部董事；引入8家策略投资者，占到总股份的7.75%；从2000年起，依据国际惯例每季公布业绩，新闻发布也严格遵循美国证券机构的要求。卫留成坦言，上市给中海油人最大感悟之一，就是中国超大型国有企业只要按照国际经济运行规则去管理，就能搞好经营，就能赢得国际竞争。 中海油通过上市锤炼“青蛙变王子”(外电语)，银广夏却在上市的光环下走向毁灭。 1999年和2000年两年，天津广夏董事长董博自称受银广夏董事、财务总监、总会计师兼董事会秘书丁功民指示操作了财务造假。“银广夏陷阱”一经媒体揭露，曾经“高高在上”的股价一路狂泻，不仅成为投资者的噩梦，更一举摧毁一家“优质公司”的神话，余波至今未平。 上市对企业的另一个巨大吸引--筹资，但中国企业却将之做了另一番理解--“圈钱”。 在市场发展初期，政府采用行政计划的方法分配上市指标和额度。彼时，掌握企业上市“生死大权“的是国家和地方体改委，企业“跑上市”、“争额度”、“包装上市”成为流行口号。因此，市场不断爆出为拿到额度的贿赂案和上市公司财务造假大案，如湖北康赛、琼民源、红光、东锅、银广夏等等。在颇具代表性的2001“监管年”里，证监会重点打击虚假上市、黑庄大案，连续查处了几十家违规的上市公司。 2001年3月，核准制正式取代额度制。最直接的受益者是首家核准制下发行的企业--用友软件，一开盘即刷新若干项“股市纪录”。公司创始人王文京实际持有用友软件55.2%股权，个人身价按首日市值计算达到了惊人的50.784亿元。 巨大的财富效应对接国企改革，则萌生出管理层收购(MBO)。MBO创造的顶级富豪们都成了闪亮明星，其中，最让人叹为观止的就是TCL集团，从1996到2004年，TCL8年苦修终于造就出一个庞大的超级富豪团，仅亿万富翁就不下五六位。 通过上市实现财富理想本无可厚非，关键在财富是否被放大为上市的惟一目的。中国企业上市“圈钱”的悲喜故事还在上演，但愿后来者关注的不仅仅是“钱”。 点击命题：上市满足了财富的需要，但是也要适应现代化企业公司治理结构的要求。 中国企业大多数是剥离上市，一时的痛快难掩一系列后遗症。 第7大命题家族企业：接过父辈的枪 1984年，温州人南存辉和朋友合伙办起了一家名为“求精”的电器开关厂。和很多开始创业的温州人一样，南存辉搭顺路的货车，睡候车室，上矿山，跑企业，求别人订自己的货完成了资本的原始积累。” 大浪淘沙，一些家族企业凭着灵敏、信任度高而把主业做大。与此同时，由于其组织形态的缺陷而带出的“瓶颈”也逐渐显露。 来自家族内部产权之争首当其冲。1980年，1984年，1992年邓小平三次提过的“傻子瓜子”家族鼎盛时曾经在安徽芜湖拥有上百家瓜子分店。1997年，年广久与其两个儿子起纷争，砸牌子关了店。1998年初，年广久在烟台打假，“挨打”的竟是次子年强。同年，大儿子年金宝和二儿子又分别注册了“傻王瓜子”、“年氏瓜子”商标，并接连申请注册了27个商标。后虽然年广久用一分钱将“傻子”商标转让给儿子，但内耗已使家族元气大伤。 家族企业老板与职业经理人的尴尬也在上演：1998年，江苏琼花集团首次聘请曾挂职邗江县副县长的顾宏言任总经理，曾轰动一时。在跌跌撞撞两年后铩羽，“我对公司内部复杂程度的估计远远不足，很多举措很容易受到来自企业中‘老人’的排斥。”顾宏言说。 有调查显示，家族企业主的配偶50.5%在本企业做管理工作，9.8%负责购销，已成年子女20.3%在本企业做管理工作，13.8%负责购销。“专制、集权和家族化仍是中国现阶段家族企业的特征”，当代投资集团总裁张雷在接受采访时强调。 股权问题也是各方争论的焦点，“家族必须绝对控股，家族企业的股权安全系数应在70%到90%之间。”方太集团董事长茅理翔曾这样认为。也不乏开明之士，正泰集团南存辉从1994年开始了对48家加盟企业的股权改造，使正泰的股东增加到40名，而南存辉个人的股份也下降到40%左右。而正泰的净资产却从大约400万元左右飙升至5000万元。不久，正泰的股东又扩充至118位，南存辉只占20%左右。 创业易守业难，随着家族企业20年周期临近和第一代家族领袖们年龄的原因，如何交出自己的接力棒，如何做到基业长青？又如何逃过“所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上”的家族生命咒语？中国的家族企业领导者们在苦苦思考着。 为此，南存辉专设了一个“败家子基金”以防企业在儿孙手中败落，一些企业主将儿女送到最好的学校深造，类似浙江大学“少帅班”的项目也应运而生。而按照茅理翔设定的“带三年、帮三年、看三年”，茅忠群已经成功接班。而其他著名的“富二代”：鲁冠球父子、刘永好父女、茅理翔父子、李海仓父子……这些少帅能否掌稳接力棒？在下一个10年到20年的时间里，我们会得到答案。 点击命题：愿意像南存辉一样将自己的股权降下来的家族企业有几人余？ 董事会在家族企业是否只是虚位以待？ 第8大命题管理人才培养：MBA不等于经理 1987年的时候，中国企业还没人听说过这个词。大部分人以为所谓MBA(工商管理硕士)就是工商局的呗，头戴大檐儿帽，身穿灰制服。 MBA第一次出现在中国企业面前的时候，并没有被认可。1987年12月2日中国青年报发表的一篇题名《命运备忘录--38名工商管理硕士(MBA)的境遇剖析》的文章。这篇文章不单是全国大范围首次有关MBA的报道，同时引起了上至国家最高决策层的关注下至普通老百姓的对这38位MBA命运和他们价值的关注。 刘中天，文章中38名主人公中的一位。1987年，当刘中天与另外37个MBA一道，拿到了美国UB授予的MBA学位各自回到了自己原来的单位后，他们发现最大的一个问题是，单位不用他们。于是，刘中天开始主动出击，四处联系准备调动工作。可是，工作联系好了，厂里却坚决不放他走。刘中天37名同学中，有他这样经历的人不在少数，他们有的回来被派去当了翻译，有了甚至去做技术员……就这样在回国的10个月后的1987年9月，MBA们一个电话打到了中国青年报社，向记者叙述了这些经历。 刘中天经过一年的折腾与等待，最终在1988年调出了原来的厂子，到了深圳一家公司，从最基础开始干起做到了最后的总经理。 中国企业开始真正接受MBA是在上个世纪的90年代。那时，企业意识到管理人才成为“稀缺商品”。因此，有媒体报道1993、1994年中国自己授予学位的第一届MBA们还没毕业，就有企业开价年薪40万元。此后，不断有MBA“高薪英雄”横空出世，20万元年薪、40万元、80万元，而职务也至少是部门经理、总监…… 眼看着MBA的声势一年高过一年，终于有企业“吃不消了”。2002年6月7日北大光华管理学院新一届MBA就业恳谈会上，创维集团人力资源总监王大松声称“坚持只给MBA开价2000元月薪”。 原因是很多MBA一上来就是要搞策划、搞管理、甚至要直接当部门经理。月薪不低于一万元是起码要求，车子、房子也必须要配套……“这样的求职者一派傲气和浮躁，谁敢用这样的人？” 他的话当即遭到了反击，光华MBA项目主任王建国针锋相对：“北大的MBA，月薪少于一万元，我还不想‘卖’呢！你不要，学院留着自己用！” 北大校方的话听起来多少有些赌气的成分，因为此后的形势表明，越来越多的企业给MBA开出的价格已经回归到一个理性的层面上，而且选择管理人才的标准也不仅仅是看文凭，而是看实际的业绩。 当个暴发户也许只需要一夜，而培养一个管理人才，需要的时间至少是5年。因此，套用大家熟悉的一句话：“别以为穿上‘MBA这个马甲’，你就真成经理了。” 点击命题：中国的企业需要职业化的管理队伍，而MBA能否承担？(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/5/2005)