知识型工作也精益

作者：Bradley R. Staats David M. Upton

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 传统观念认为，丰田生产体系所蕴涵的精益方法无法应用于知识型工作，因为知识型工作不同于汽车装配，它不具有重复性，也无法明确界定。 然而，本文作者在IT、金融、工程、法律服务等领域的研究，包括对印度维布络科技公司一项宏伟变革计划的多年研究，对这一观念提出了质疑。尽管知识型工作需要专业知识和判断力，但如果企业能够遵循以下六条原则，知识型工作也能实现精益化。 坚持杜绝一切浪费 知识工作者往往大大低估工作中存在的低效现象。对于企业来说，关键是要鼓励每个人去发现浪费，并采取行动消除浪费。为此，企业应该让大家学会问“五个为什么”，直到找出每项活动的根源。要想不断发现和杜绝浪费，企业还必须学会关注小事情。也就是说，企业要帮助员工看到自己周围存在多少浪费现象，并认识到，消除这些浪费可以让他们有更多时间去做更有价值（也更有回报）的工作。最后，企业要定期评估每项工作的结构和内容。许多知识型工作都很宽泛，且缺乏结构。随着活动不断增加，工作范围会逐渐扩大。到最后，员工的手上会堆满任务，而且很多时间都花在低价值的任务上。 明确工作细节 虽然知识型工作多涉及隐性知识，但很多知识型工作还是可以明确界定的。而一旦能够明确，工作就可以持续得到改进。关键是要质疑这样一个假设：所有知识都是隐性的。要明确界定知识型工作，企业需要找出工作流程中可重复的部分，然后实现标准化；不要试图一开始就明确所有事情；用数据来赢得支持；并继续研究被认定为隐性的工作。明确工作细节，有助于知识型组织持续规范地开展学习。 明确员工的沟通方式 越来越多的企业认识到许多问题太大或太过复杂，一个人根本无法解决，于是，它们都利用团队来开展知识型工作。然而，一旦有很多人参与，有效沟通就必不可少，尤其是在团队成员可能遍布全球的情况下。因此，企业应该明确沟通的人员、频率和内容，就沟通的方式达成共识，并用事实而非意见来解决分歧。 运用科学方法尽快解决问题 丰田生产体系的一个根本目标，是将运营转变成解决问题的引擎。而这个引擎的核心就是科学方法。要想在知识型工作中应用科学方法，企业应该让造成问题的人来解决问题，在出现问题的地方就地解决，并在问题出现后尽快加以解决。这样，知识型组织就能建立解决问题的引擎，推动持续改进。 建立精益体系需要循序渐进 将精益原则应用于知识型工作，并不是简单地照搬制造领域的成功工具就行了。企业必须在现有工具箱的基础上发明一些新的工具。你可能一开始并不成功，但随着时间的推移，你可以通过以下步骤实现持续改进：先进行小规模试点，将经验教训标准化，不断寻找新的工作方式。但也要注意，精益方法并不处处适用。 让领导者做典范 中高层管理者对启动精益变革流程至关重要。项目经理和其他中层领导者必须培训和激励自己的团队，而高层领导者必须提供长期支持。 将制造工厂转变为一个精益体系，需要投入巨大而不懈的努力。而要将知识型工作转变为一个精益体系，则要困难得多。但正如我们所看到的，它是可以做到的。而困难本身，也正好说明了这个体系很难被竞争对手复制。这就是它的优势所在。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (5/11/2012)