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流程型组织构建的逻辑起点及要素探析 |
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作者：岳澎 任浩 |
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本文从职能型组织与流程型组织构建的逻辑起点不同着手，解析了流程型组织的内涵和特点，同时基于系统理论提出了流程型组织构建的五大要素，并分析了各要素之间的相互关系，为新形势下组织变革提供借鉴与参考。
一、流程型组织构建的逻辑起点及其内涵
基于传统管理思想的企业构建方式，在逻辑和时间的顺序上。是先成立企业或组织，再依功能划分安排组织内的资源，完成企业的目标及任务，因此在传统专业分工及科学管理的思维下，会先考虑企业的分工，再考虑工作如何在既有的组织架构下进行。而且，传统的企业管理只着重研究企业内部人、物料，设备技术等各项资源的合理配置和有效利用(见图1)。
图1 传统功能分工的思考逻辑
但企业实际运作时，完成企业任务的主体事实上是流程，应先思考企业有哪些核心任务及目标，而这些任务及目标由哪些工作流程达成，因此应先设计流程最佳的运作方式，然后再安排资源、规划组织加以执行。除此之外。流程管理还更加注重把企业内部条件与外部环境结合起来，对企业外部可用资源也进行有效的利用(见图2)。
图2 流程管理的思考逻辑
流程型组织是以系统、整合理论为指导，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织。具有以下特点：
1. 顾客或市场导向。流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿，认为“只有顾客才是关键的因素”。主张改变传统的波特价值链而以斯莱沃茨基的基于流程的价值链来构建组。
2. 以流程为中心。流程型组织是以业务流程为主干，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。
3. 组织结构的扁平化。现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，使企业中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代，从而实现组织结构的扁平化。
4. 流程团队。流程团队是流程型组织的基本构件单位。流程团队具有充分的自主权，规模小，工作效率高。团队成员通过电子计算机平台实现信息共享，每一个员工都能及时了解企业的整体规划和任务目标。对各自的工作进行独立分析、判断和决策。团队的存在使企业能够对市场变化作出快速的反应。
5. 系统性。流程型组织是一种按照系统、整合的思路构建的组织，是把队伍建立于多种核心流程之上，如产品研发、订单履行、销售跟进和顾客响应等。其中组织价值体系、流程责任体系、流程权力体系和流程利益分配体系的配合是流程化组织有效运行的条件。因此，系统思想强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
二、流程型组织的构建要素
1. 目标。从战略层次来理解，流程型组织的目标可归纳为以下四个方面，这四个战略目标之间的关系用图形表示如图3所示。
图3 流程型组织的战略目标
(1)企业内外资源及能力的有效整合和集成。实现组合供给企业的生产制造过程可以看成是一个满足顾客需求的供给过程：产业链或价值链上的有关企业，在必要的和可能的条件和情况下，实施资源和能力的合理匹配和组合。联合起来向顾客提供产品和服务的过程。从这种意义上理解，企业内外管理信息系统的集成只不过是集成思想的一个较低层次的体现。
(2)快速响应能力(速度、快速反应)。对现代的企业来说，追求速度和快速响应客户需求的能力也已成为一种基本的竞争战略。这在IT产业和产品中体现最为明显。从系统的观点来看，如果把具有快速响应能力的单个企业看作一个效率单元，那么整个供应链系统的快速反应能力则是由模块化、网络化、集成化来实现和保证的。通过供应链体系上的多个企业(一个个模块)的有效组合向顾客提供快捷有效的产品或服务，并力求降低整体成本(即同时满足有效性和效率)。
(3)有效的产品或服务(有效性)。在激烈的市场竞争中，企业愈来愈重视向顾客提供差异化、创新性、个性化、定制化的产品或服务，这既充分体现了顾客或市场导向的企业经营原则和要求。也反应了顾客需求和企业供给之间的距离及匹配模式正发生着深刻的变化。无论是差异化、个性化还是定制化，其暗含的前提都是有效性，即力求满足和贴近顾客的需求：要做到这一点。企业的创新机制和创新能力是根本，这又自然而然追溯到企业生存和发展的根本能力——流程管理的内核。
(4)顾客成本优势。实际上，这里的成本不仅包括单体企业生产制造的直接成本，也是指多个企业开展组合供给过程的成本，即供应链体系运作的整组织所处的环境体成本或平均成本：更贴切的说，就是指顾客的消费成本。对顾客来说，要得到企业所提供的有效的产品和服务，必须支付一定的成本。企业作为产品或服务的供应商，只有同时考虑两者并实现合理的匹配，才能谈得上向顾客提供了优异的价值。
2. 业务流程。
(1)流程改进。流程改进是通过对现有流程的描述和分析。识别出缺陷流程。对流程进行渐进式改善，使流程达到优化的效果。改进流程的具体方法是：描述现有流程、发现缺陷流程、改进缺陷流程(可以通过合并生产工序由一人完成、将几道不同工序的人员重新组合构成新的流程、将连续或平行式流程改为同步工程等方法)、流程实施、流程优化。
(2)流程设计。流程设计是在流程出现问题的情况下。根据流程的目的，重新设计能够满足目的要求的新流程。它是在组织战略目标的指导下，在企业现有资源能力的基础上。对流程进行设计。流程设计遵循以下步骤。即顾客需求、组织目标、流程的识别、流程的描述、流程的分析、新流程的设计、流程的实施和流程优化。
(3)流程再造。流程再造是在企业战略目标发生变化的情况下，从根本上抛弃原有的产品或服务提供方式，从零开始重新设计新的业务流程。流程再造抛开了现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式。不仅涉及到业务流程的改变，同时组织结构也发生变化。流程再造的方法是清除非增值活动和调整核心增值活动。可用ESIA来表示，即清除(Eliminate)、简化(Sire，ply)、整合(Integrate)、自动化(Automate)。
3. 结构。
(1)按照流程导向进行组织架构的设计和调整，可以促使组织架构的扁平化。减少管理层次，让流程在最大程度上运作顺畅，提高组织的效率。
(2)流程型组织的管理模式是流程管理，流程管理便于以lT技术作为支撑手段，及时发现流程中各节点存在的问题。通过流程管理，使企业业务流程的各环节可追踪，各环节的工作时限可经过不断的重组和改进，缩短整个流程过程的时间，提高流程运作效率。
图4 流程分析过程图
(3)流程型组织以业务流程为指导，它重在强调业务及管理活动的连续性而不是分裂的、离散的活动，易使各部门和所有员工树立企业整体目标，通过树立流程前后环节互为服务的观念，减少部门本位主义以及避免部门目标与企业目标的不一致。
(4)以客户的需求作为流程的起点，以满足客户需求作为流程的终点，以终为始，以始为终，从而不断推动企业寻求流程的最优化，用外部需求促使企业内部管理流程的优化，提高企业运营效率，增强企业竞争能力。
4. 制度。
(1)新制度必须有利于业务流程的运作。流程制度的制定必须考虑到制度的统一性。它的制定有赖于考核、项目管理、绩效等企业基本制度的完善。是对流程执行过程与这些基本管理制度结合层面的规定与考虑。流程制度的制定有利于流程的执行。也有利于流程负责人和作业负责人推动流程目标的实现。
(2)有利于激发员工的创造性。传统制度限制了，企业员工的灵活性和创造性。员工工作单调乏味缺乏创造性。流程型组织实现了在导向性、效率性、应变性、整体性和协作性五方面对职能组织的超越，必然要求员工具备整体的管理思想和强烈的自我改善意识。因此，组织更需要好的制度来激励(物质和精神)员工的创造性。
(3)有利于营造良好的团队氛围。在流程型组织内部，团队发挥着重要的作用，良好的团队协作在决策制定过程中会产生协同增效的作用。因此一方面强制性的制度不可缺少，另一方面用制度激励营造团队合作的氛围。将会给企业带来最佳的经济效益。
(4)管理制度与企业文化相互影响、相互渗透、相互补充。管理制度是企业正常运营的行为标准，而企业文化则是统一员工思想、价值观念的粘合剂。通过二者的有效结合，能够从根本上解决流程运营中的不协调、不统一问题，从而有效地提升企业的管理水平、工作效率和经营效益，为企业发展带来活力和生机。
5. 文化。
(1)改变领导和员工的惯性思维和传统范式，充分调动员工的积极性。针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性，流程型组织强调建立“任务导向文化”。它是能适应动态环境的文化，鼓励员工承担风险和创新。并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中，这样将会使流程更加顺畅、组织内部的协调更容易。
(2)培养开放合作的企业文化。开放合作是企业内外部发展的需要。在流程型企业内部，流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙，部门与部门之间的界限被打破，管理层与员工均以企业的共同发展为目标，产生实现共同目标的动力。
(3)营造学习型文化。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强、进步越快，环境变化的适应性越强，生存和竞争的能力就越强。
(4)培育整合的、跨部门的团队合作文化。团队是流程型组织的基本单位，是从组织的不同领域中抽调一些具有不同的教育背景、技能和知识的人组成，他们致力于实现共同的工作目标，他们的火系是互有责任的互动关系。团队效率的提高，有赖于组织管理者、团队领导和团队成员之间的相互信任精神，只有这样才能在工作团队中形成一股强劲的合力，才能真正放大最终的团队产出效率。
三、各要素之间的关系
流程型组织要求我们在研究组织要素时，突破要素分析只对结构分析的局限，从流程型组织的目标、流程、结构、制度和文化等方面做系统地分析。
图5 流程型组织各构架之间的关系
对各构架之间的关系从图5可见。一方面，战略目标在组织变革中起着主导作用，如：企业的使命和方向(战略目标)构成了，一个组织生存和发展的基本前提：流程是将战略目标细分之后的分任务和相关因索连接在一起的过程，工作流程必须与战略目标相一致：组织结构是由组织的战略决定的，以流程为中心设立的组织运作的载体：组织制度是有效保证组织运作的刚性约束，是组织目标实施的重要工具。它以正规化的、作为纲领的形式体现在组织的各项活动中，决定了流程和组织结构的实际效果：文化是一种精种氛围和人们做事的方式，是以柔性的约束保证目标的实现。
另一方面，各构成要素之间又相互制约、互为前提。以组织结构为例。分析各要素之间关系如下：组织结构与战略目标：美国著名学者钱德勒认为：战略决定结构，结构追随战略。达夫特认为：企业的结构会影响那些到达高层管理人员的、有关战略实施的信息，从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响高层管理人员对企业战略的修正。简言之，有效的战略将指导组织结构。并使其高效化：合理的组织结构又能保证战略的顺利实施。而要想制定与环境相适应的战略，并建立能顺利实现战略的严密高效的组织结构，一个重要的前提条件就是对组织所处的环境进行全面且正确地认识和把握。
组织结构与业务流程：在以流程为主导的组织结构运作模式下。结构设计将以流程为思考的核心主轴，企业的目标需由企业的核心流程来达成，因此应先设计流程最佳的运作方式。然后再设置其他的职能部门。由此可见，组织结构对业务流程起到了一定的制约作用：业务流程的不断改善又是组织结构变革的前提条件。
组织结构与组织文化：一定的组织结构总是与一定的管理方式相对应，并且通常处于相应的组织文化氛围中。文化作为组织的保护带。在组织结构变革时，会以其固有的稳定性，紧紧地保护原有的组织结构，抵制任何变化的发生，使新的组织结构难以获得。因此只有保证组织结构和文化二者之间相辅相成，才能保证组织变革的成功。
组织结构与组织制度：组织结构规定了一个组织的轮廓，组织制度则如同润滑油一样促使轮廓中的各个部分协调运转。
组织要素是组成构成的基本构件。也是最基本单位。组织要素的不同决定了组织的结构、功能、属性和特点均有不同。深究组织变革失败的原因，集中表现在：企业没有将变革作为一个系统工程来对待，只抓住影响绩效的某一、两个因素进行变革。却没有触动其他同样重要、甚至更为重要的因素，最终致使改革流产。基于系统思想的流程型组织构建中，不仅要把握好组织的基本要素，同时要重视各要素之间相互影响、相互制约的关系。只有这样，才能保证这些“要素”之间能够相互协调、相互制约，从而构成一个高效、有序、运转协调的组织。
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(9/9/2011) |
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