新产品开发中的有效战略流程团队建设

作者：侯先荣 武辉芳

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 越来越多的企业在新产品开发过程中实施战略流程管理，由此，战略流程目队的建设也被提到了日程，但是很多企业组建的战略流程团队依然姨乏效率。本文从战略流程管理的特征出发，着重论述了导致战略流程团队缺乏效率的原因以厦有效战略流程团队的建设。 在新产品开发过程中，越来越多的企业实施战略流程管理。战略流程管理是企业以客户需求为中心、满足客户需求，强调以流程为导向，对业务流程进行“革命性”、“彻底性”的重组(再造)或进行持续不断的改进和优化，并根据流程建立企业的组织架构，从而进一步推行流程化的管理模式。战略流程管理的核心是战略流程，战略流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。战略流程管理更多的是从客户的角度而不是从内部管理的角度出发，对企业的管控更着眼于对流程的管控而不是对部门或人的管控，通过流程的优化提高企业的整体效率及快速响应市场的能力，更好地为客户服务，从而创造更大的价值，提升企业的市场竞争力。而企业在新产品开发过程中，实施战略流程管理，就是保证企业将其全部能力交付给客户，并且在建立企业范围的战略流程后，企业将更有能力应对不断出现的变化，保持公司的竞争优势，而这种能力就是把握产品开发过程的核心能力。在新产品开发过程中，员工主要工作形式是团队，因此，就战略流程管理而言，有效战略流程团队建设也就显得极为重要。 1 战略流程团队效率缺乏原因分析 在新产品开发过程中，战略流程包括几级团队，每一级团队都建立一个流程，这些团队都要遵守这个流程。并且要根据需要对这些流程进行调整，据此采取行动，检查完成情况。第一级团队制定目标；第二级团队提供方法、工具和技术，并监督完成情况；第三级团队则采用和调整这些方法、工具和技术，并具体完成该项目。最好的情况是，这些团队中的每个成员都能从系统的角度来看待流程，完美地进行合作。但是实际情况并非如此，很多战略流程团队依然缺乏效率。原因主要有以下几个方面： 1.1 有效的激励难以持续 在新产品开发过程中，对团队成员业绩的激励难以持续。企业内引起对团队成员不能进行持续有效的激励的因素有很多。比如，成员的奖励不一致；工作内涵不清楚；高层管理团队没有认识到团队贡献是不一致的等一系列问题，这些问题极大地影响了战略流程团队建设。但是，几乎所有产生的问题都与高层管理团队最终负责的事项有关。例如奖励、组织的障碍、团队的认同感等几乎所有关键性的阻碍因素都与高层管理团队有关，没有一个因素是与个人才能相关的。事实上，一个有效的战略流程团队始于高层管理团队，即第一级制作战略目标的团队。如果高层管理团队成员之间彼此不能紧密协作，也不能对下属进行有效的指导，那么就不能保证在执行团队中每个成员彼此会通力协作。而为跨部门之间的合作搭建一个桥粱，是高层管理团队为实现有效的新产品开发而必须要做的重要的工作。 战略流程管理的主要内容就是：制定正确的目标、消除所有障碍，为使执行团队能以最高的效率工作提供必要的方法和工具。战略流程管理本身就是一个系统性的工作，着眼于需要完成的整个工作，并为完成工作建立所需要的任何高层团队。开发新产品是一项关乎整个公司发展的战略性活动，它包括了所有的传统职能：市场营销、工程、采购、法律以及财务。从系统的角度来看，只有将这些职能在高层协调好，然后逐渐向下协调，才能处理好新产品开发项目所具有的内在风险和复杂性。 1.2 各级团队成员之间的交流和信任不够 在许多公司里，工作是按部门分隔的，各个员工都局限在一个狭窄的责任范围内，而并不关心如何将各自的才干结合起来。就像一个由世界级足球明星组成明星队一样，每一个运动员都很优秀，但是这个明星队并非意味着必然能取得胜利。因为，每个队员都倾向于自己独特技能的发挥，而不懂得团队成员之间交流和信任的重要性。就战略流程团队而言，高层管理团队制定的组织战略目标不能有救、及时地传达给二级团队，那么二级团队不能提供有效的方法、工具和技术，从而引起二级团队不能很好地指导执行团队的具体工作。即使在各个团队内部，由于其成员可能来自不同的部门，成员间并不十分了解，如果不能进行有效的沟通，信任和团结就无从谈起，更无法形成团队的凝聚力。另外，团队成员之间在专业领域、知识水平、成长背景、经验、经历等方面存在诸多差异，对同一问题可能会产生不同的理解，如果不能进行充分的沟通，就无法保证团队成员对组织目标有明确的认识，也就无法形成实现目标的充分信息和责任感。当然，很多情况下，由于高层管理团队缺乏沟通交流意识，他们没有将战略目标内容，或者某个建议的合理性和约束条件解释清楚，项目团队对此了解的不清楚，在需要做出关键决策时就不得不揣测高层管理团队的意图。随着项目的进展，就一定会影响团队成员的信心。因此在产品开发过程中，信息共享和交流对于产品开发成功与否起到关键性的作用。交流不充分是阻碍产品快速、灵活开发的巨大障碍。 1.3 企业内部文化不利于战略流程团队的建设 企业文化不仅仅是企业精神和促使员工对企业产生忠诚感，它更是一种氛围。企业文化是企业的一种内涵，有别于周围环境的企业自成系统，其内部各种机制的协调运行离不开企业文化。正是无所不在的文化产生一些消极的影响，在大多数情况下，企业员工对任何变化包括团队合作表现出怨恨与不信任。他们对变化持否定态度并且反对那些策动变化的人。因此，因为缺乏与之相适应的企业文化，战略流程团队的建设就会同原本的意图大相径庭。 2 有效战略流程团队的建设 2.1 建立一个由责任经理组成的高层管理团队 在新产品开发过程中，必须有一个由责任经理组成的一个高层管理团队，并且这个高层管理团队接受新产品开发项目负责人的领导，该高层管理团队的主要任务就是设计、制定组织的战略目标以及控制战略流程。高层管理团队负责设计组织的战略目标，并具体监督执行团队日常工作完成的质量。在这样的团队里，每个团队成员都了解整个产品的开发过程，这样就给企业为客户服务建立了平台。如果产品开发没有达到目标、满足要求，该高层管理团队就必须作为一个整体对此负全部责任，相反地，如果产品开发达到了目标，该团队也应该作为一个整体得到认同和奖励。新产品开发项目负责人将每一个战略流程及其战略目标的长期责任交给了这个高层管理团队，这个高层管理团队内部成员的职位可能是不同的，但是团队里每个成员的目标却只有一个，那就是始终负责这个产品开发工作。另外，高层管理团队对战略流程的控制主要体现在定期需要收集一些关键性数据，并且对这些数据进行认真地分析，以便重新设定目标。高层管理团队必须做到将其控制的资源进行合理的分配，从而保证执行团队能够顺利地完成整个产品开发任务。例如，就新产品开发的前期工作一市场调查而言，高层管理团队中每个成员必须就客户需求、新的产品开发技术、供应商的能力等问题达成共识。这样，整个新产品开发过程就是一个整个公司参与的合作关系，而不是由某个单独部门独立完成的。 另外，企业高层管理团队的主要任务就是制定一副明确的、打动人心的、一致性的组织愿景；建立一个具备多种能力的管理队伍，设计健康的管理团队工作流程。而一幅明确的、打动人心的组织愿景在面对组织创新时，能够起到一种战略上的稳定作用，从而实现企业的协调，避免引起不必要的冲突。高层管理团队的成员组成、知识结构以及他们在一起工作时的工作方式，也是实现企业协调的有效手段。高效的高层管理团队都有内部的工作流程，使他们能够处理更多的信息、更多的决策选择、能够解决与相互冲突的组织结构联结在一起的矛盾和模糊。 2.2 拥有一个负责完成具体工作的执行团队 在新产品开发过程中，必须建立一个执行团队负责完成具体的工作，这个执行团队由产品开发的核心人员和外围人员组成，他们就执行情况向高层管理团队负责。执行团队工作是具体的，主要是实现高层管理团队为他们设定的目标。随着产品开发复杂性的增加，产品开发团队的结构也必须发生变化。为了保证产品开发的连续性和一致性，应当有一个专门的核心人员组成的团队全职地并且自始至终地参与整个新产品开发工作。核心团队的建立并不是任意的，必须满足一定的条件，核心团队必须适合一定的规模，并且在技术和能力之间建立适当的平衡。当然，仅仅只有核心团队来完成具体的工作显然是不够的，还必须包括其它非全职的外围人员。外围人员主要包括两类：一类是供应商；另一类是客户。企业通过供应商和客户这两类外围人员为核心团队提供增值服务。 另外，当企业组建了一个核心团队，并且任命了核心团队负责人以后，高层管理团队应当起草一个授权章程，用以阐明高层管理团队关于新产品开发的要求，并且要制定明确的约束条件。执行团队必须在这些约束条件下工作。显然，授权章程会为日后团队的管理奠定良好的基础。执行团队也会认为，只要他们在规定的权限内行事，高层管理团队就会作为一个整体全力支持他们的工作。 2.3 培训战略流程团队的合作技巧和信息共享能力 企业在实施战略流程管理的过程中，要想通过战略流程团队的合作来获得成功，必须要求高层管理团队学习新的技术和工具，并且能够根据他们学到的新技术和工具培训执行团队。高层管理团队如果忽视培训这个环节，那么执行团队对新技术和工具的培训也不以为然。培训团队的合作技巧和信息共享能力一个重要的举措就是把团队成员集中在一起，通过把他们集中在一起，可以促进充分的交流和信息共享。(end)

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