流程管理：零缺陷制造的基石

作者：魏艳华 滕佳东

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 前言 当我们制造出来的产品出现质量问题的时候，首先大家都会把目光集中在材料、设备或者操作程序上寻找原因，很少有人从工艺、工艺流程或产品工程流程的角度来解决处理问题。在很大程度上，这种寻找原因的错误切入点正是造成我们在生产线上总是出现同样问题而且长时间无法根本解决的主要原因。实际上很多无论是由材料引起的质量问题还是由设备引起的生产问题都与工艺流程以及产品工程流程的管理有关。当然，有些情况是由于设备的能力不足而造成的，但这归根结底也是因为设备的能力不符合或支持产品的工艺性，也就是无法提供所需要的工艺能力的问题。主要表现在两个方面，一是设备配置没有依据工艺能力要求；二是产品设计没有符合可制造性方面的要求。 1 流程管理的内容 流程管理的活动，主要是对企业的关键活动重复进行以下三个步骤：1)制定流程(对于尚未有流程档案的)或流程分析(对于已有流程档案的)；2)改进流程；3)实施新流程。 1.1 制定流程 企业对于其各项主要活动都必须要制定相应的流程，这是最基本的工作。因为没有流程就没有流程管理可言；没有流程也就难以确保工作的系统性和一致性，更谈不上改善了。 制定流程有几项重要的内容。首先要做到的是流程必须划分适当，不应该太细也不能太粗；太细会限制运作时的灵活性，太粗则失去管理的力度。粗细的判断，是按照流程工序的各项必备内容能否清楚地体现来决定的。流程中的每个工序应具备以下内容：1)工序活动名称；2)责任部门或职位；3)输入；4)输出；5)关键工具和文档。除此之外，在关键的流程工序部分应有“关键表现指标”。这些表现指标描述的是对该部分流程的功能表现的测量方法，是日后用以评估分析流程的重要工具。所有的流程必须要有良好的文档记录和管理。由于很多工序中的输入／输出要求、工具和关键表现指标等都不是很简单的几个字可以描述完整的，所以除了图示外，文字描述文档也是很重要的。 1.2 流程分析 流程分析的目的在于考察评估现有流程的完整性、能力和效率，以便进一步改善。这项工作通常是定期及在遇到较大的问题时进行的，由管理层或流程负责人发起，组织流程工作人员、上下游工序负责人员，以及外来专家(部门外或企业外)进行分析讨论。分析组的成员组成十分关键，必须包括上面提到的所有人选。流程工作人员的参与确保工作的相关性、责任以及改进的承诺；上下游工序负责人的参与确保照顾到前后衔接；外来专家的加入则确保不被旧经验和思路所限制，并可能有所突破。 分析的一方面是完整性，也就是评估目前已有的流程是否已经足够。另一方面是现有流程的能力效率，分两个方面考核：一个是效果，即所制定的流程是否能给企业带来真正最需要的东西，还是只照顾到那些次要的目标；另一个是效率，指流程的运作是否快速和需要最少的资源。由于一个工作流程可能是由相当多工序组成的，所以一般的定期考评或初步分析的测量点是在整个流程中的几个重要“标志点”。这些“标志点”表示重要的工序或责任交界点，也是制定流程时必须归入“关键表现指标”的重要内容。我们首先要通过对这些指标例行数据的观察，来进一步决定是否需要改进。在关键工序处，应用科学性的测量方法是很重要的工作，因为它们必须能很准确地体现出流程的实际表现。 1.3 流程改进 虽然以上提到的流程的制定和评估分析是必须的工作，但流程的改进才是促使我们真正进步的关键步骤。改进可以有三种方式：延续改善、标杆改善和流程再造。 1.3.1 延续改善 基于工程技术面广而复杂的特点，我们不可能一次做对；另外技术知识发展快速，环境也在不断改变，管理界很早就提出“延续改善”的理念。延续改善的做法通常使用在对流程已经有一定程度的完整设计及应用经验上，因为它需要工作人员具备相当的行业知识才能有效；对于新用户，则一般需要借助于外来的协助。如果一个企业已经有相当好的起点，或已经采用了相当程度的知识管理做法时，这家企业是可能单靠这类延续改进方式就能确保一段时间的竞争优势的；但对于大多数的企业来说，单凭这些改进做法也许是不足的，以下的两种做法或许会对他们有所帮助。 1.3.2 标杆改善 标杆改善，具有比较和学习的含义，也就是与他人进行流程做法上的比较并学习他人的强处。这种改善方法的要点是突破自己的思维框框，快速地利用他人的经验和知识。学习的对象不一定是同行，完全可以向不同的行业学习，这是标杆比较中一个重要而常被忽略的理念。向同行学习会出现两个问题：一是学习机会不容易获得(很少同行愿意全心协助竞争者)；二是容易受到行业内的习惯或原有的知识框框的影响。向不同行业学习则没有这些问题，只要是有类似的企业活动特性的，都可以是标杆学习的对象。 标杆改善做法的改善程度可能较延续改进做法来得快，但需要较多的资源、知识和经验，以及看学习对象而定。一般采用这类改善做法的依据是：1)竞争压力较大时；2)延续改善的机会、活动、幅度明显减低时；3)已经长时间只做延续改善时；4)明确知道有很好的对象时(比如某对象成功地采用了一些新的管理法)；5)对本身内部的活动和表现已经通过科学测量方法了如指掌时(此项是必备条件)。 1.3.3 流程再造 另一种推行得很少却可能带来最巨大效果的改进方法，是流程再造。顾名思义，这是一种把相关流程重新设计，并快速推行的做法。其资源投入、所需的知识、经验以及推行的风险等都比前两种改善做法大得多。一般而言，每一次延续改进的工作，得到的改进程度处在数个百分点到一、二十个百分点范围；标杆改善的程度可以在数十个到一百个百分点范围；而流程再造则可能使企业得到数倍，甚至数十倍的改进。当然，这种吸引人的成绩并不是那么容易得到的，企业几乎不太可能在缺乏足够外来协助的条件下推行这种做法。 1.4 推行新流程 不论是使用以上哪一种做法，流程经过分析、诊断和改善后，接下来的工作就是推行改善后的新流程了。不要低估这项工作的难度，并不是所有好的东西都会被接受的。其中一些原因包括人的本性是抵制改革变化的，而流程的改变，尤其是流程再造所带来的巨大改变，会对许多部门或人事在责任上和工作性质上造成巨大的影响，总有些人是不喜欢这类变化的。对于习惯于传统管理中部门间“各自为政”的企业来说，流程管理做法的出现好像突然多了一些外人(其他部们)来干涉本部的工作而失去一定程度的管理自由；这种感受也是改革受到抵制的原因之一。 以上这些对推行新流程都可能造成不小的阻碍，有时企业的改革失败，并非因为技术问题，也不是流程问题，而是由于缺乏部门间、员工间的合作。要确保推行的顺利，请关注以下各点：1)高层管理的大力推动；2)足够的各个方面的沟通；3)对受影响的部门或人员有合理的资源和地位调整；4)足够的培训；5)专职的、称职的、有责任心的推动负责人；6)有足够的试用和明确的试用结果；7)受影响的各方面都有合理可行的对策；8)推行初期有严密的监督和引导，重视一切反馈；9)采用新流程的同时不能丢掉延续改进的管理理念。 2 流程管理在制造过程中的作用 一个完整的工艺技术管理平台，其技术流程分主流程和支流程两大部分。主流程包括从产品的设计开发、试制、量产、安装交货一直到市场支援的全过程。支流程则包括市场、采购、库存、基础工艺研发、设备工程、能量管理、人力资源管理以及质量管理等各项具体工作。每个支流程和主流程都有直接或间接的相关关系；它们通过主流程而相互影响。比如基础工艺研发部支持设计部，他们提供的材料技术要求将会通过设计部提交采购部，作为技术采购中重要的资料。采购部能否有效地选择适当的供应商，在一定程度上受到基础工艺研发部的影响。 流程管理的重点就是：理清和管理好所有主、支流程间的关系，使他们相互协调发挥应有的作用，杜绝相互“扯皮”造成的负面影响。生产线上出现不良品，有技术上的问题，也有流程管理的问题，特别是那些重复出现的技术问题，几乎都是流程管理不当引起的。 技术上的正常发挥经常是靠好的流程管理来确保的。一些企业的技术人员虽然已经具备了一定的技术知识和实践经验，但生产线上的问题还是不断出现；技术人员每天的绝大部分工作时间还是在生产线上解决问题，却无法预防问题的发生。一件产品的制造，并不是一步完成的，也不是一个人或者一台设备能够制造出来的，它必须经过设计、试制等许多步骤，才能够投人大批量生产；此外，还经常要经过多次设计的修改和工艺调整的工作，所以，整个过程中的每一步都将对其最终的品质结果产生影响。在上述过程中，各个工序都有本身的能力限制和输入要求，这就需要每一个工序和其上下游工序有很好的配合，才能前后贯通，制造出好的产品来。流程管理，强调的正是这种关系配合的管理，确保每一个工序在提供本身的价值的同时，不会给任何下游的工序造成不便或问题。 要把产品做好，除了需要技术知识外，还需要正确的做法来使用这些知识，要懂得技术知识只能在“点”上解决问题，只有采取正确的“做法”才能从“面”上解决问题，而流程管理基本上就是针对“做法”的管理。我们不少时候受到分工管理的影响，许多支援性的支流程其实都直接或间接地在影响负责产品设计和生产的主流程；分工管理使我们对这些关系或影响的控制力减弱。比如在采购部出现的技术问题，由于其责任和运作管理方法不受工程部的控制，工程部未必有彻底解决这些虽属技术问题的能力，而一般传统的采购部，在处理技术问题方面的能力上又远弱于工程部，这就造成我们解决问题的切人点不是最有效的，而使问题无法杜绝。流程管理的一个强处，就是能够通过流程眼光和管理做法，把整个企业内外(包括供应商和客户)的工序关系清楚地体现出来，更科学地找出最有效的改正切入点。这也说明了流程管理必须是企业层面的，而不应该只停留或局限于一两个部门之中。 3 总结 我们经常把生产问题归罪于材料、设备或操作员工等因素，而忽略了“抽象的”工艺和流程。事实上大多数的问题，尤其是重复的问题，都是和流程有关的。流程管理做法，能够帮助我们从根本上解决问题，并提供一个可以不断发展的平台，可以说是目前先进管理中不可取代的一个重要部分。对产品质量的保证，虽然掌握工艺技术是最重要的，但工艺技术只能够让我们从“点”上解决问题，只有投入在注重“面”的管理上，才能使我们掌握到的工艺技术得以较好地发挥，而流程管理恰好提供给我们对“面”的管理的一种有效做法。此外，流程管理让我们较清楚地了解到整个企业中各项活动间的影响关系，以及如何和外界的客户及供应商连接，协助我们摆脱传统部门管理或“各自为政”的弊病。只有通过流程管理，我们才可能一步步地走向质量管理的最终目标——“零缺陷生产”。(end)

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