老板如何管理偷懒的销售团队

作者：    来源：商界

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 终端销售队伍人数众多，素质有限，一大群这样的年轻人撒到成千上万家终端店里，怎么确认他们是否到店了?如何知道他们有没有跟客户深入沟通?是不是在偷懒?监控管理要如何解决? 销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢?上市场了，上市场干什么去了?恐怕天都不知道! 100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表;大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。 终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。 如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩大，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。 作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员? 销售团队管理核心一：员工工作要固定 销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控!怎么控?其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才出现了“线路手册”。 “线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表：第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。 “线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高，却依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。更重要的意义，在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可寻。 把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。 当然，会有人问：有些岗位员工工作不好固定怎么办?比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办? 我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。 出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定，怎么办?让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报。如果你的企业比较高端，可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。 驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办?要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察，随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报，寻迹复查。 重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可寻迹查核。在这个大原则之下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备)”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层管理的开始，也是基石。 工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗?记录了吗?管理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。 销售团队管理核心二：重点环节有标准 西方的企业一直很注重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等，渗透到经营管理的每一个细节中。 如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。为什么? 一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：“大哥你怎么那么厉害?你进一个店人家就要两箱，进一个店人家要两箱?我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚’，进一个店人家说‘滚’?您到底怎么卖的?”老业务员回答：“悟!”“这可是功夫啊!”小业务员当时就能晕倒。 另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个：其一在管理，其二在培训。 从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。 中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?难道我们五千年文化积累就会这一下?你有没有发现，这个动作虽然很简单，但是很好学，而且很实用(杀——白刀子进去，红刀子出来)，假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀!那就是标准化产生的执行力! 企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。 从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。 在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”! 可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”(货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理);比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”(经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉);比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”(割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉)…… 可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：比如 “前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面(小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线)放的整箱可口可乐全部拆箱上架(叫做前线)。目的其一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去。下次拜访，他可能就会进货。 再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。 以前我们常说，要摸着石头过河。很多人误会了，认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后来人做出标记，更新标准。 销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。 工具使用提示：如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开创自己的标准化管理。标准化是做出来的，不是抄出来的。必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。(end)

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