经销商返利之争

作者：    来源：全球品牌网

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 返利，是厂家控制经销商和产品价格稳定的重要手段，也是经销商的重要收益来源，所以，厂商双方对返利问题都很关注也很敏感。有时候，因为在兑现方式、兑现时间、兑现速度等方面的分歧，返利问题可能成为厂商矛盾的焦点，处理不好，可能会影响厂商的合作或市场秩序的稳定。 在实际操作中，用货物抵顶返利是一个很普遍的现象，但是情况不一而同，这里笔者列举几种常见的情况予以说明： 1、直接用返利顶货款 即厂家按规定核算经销商的返利额度，然后将返利在企业挂到经销商的户头上，当经销商需要进下批货的时候可以直接抵顶货款使用。 这种方式是当前比较普遍采用的，我们认为这也是一种比较公平合理。因为经销商再进货也是要拿现金的，除非是双方终止了合作。直接将返利抵顶经销商再进货的货款很便捷，省去了企业和经销商之间来回打款的手续。通常如果直接抵顶货款的话，货经商用返利款进的货物照样享有返利政策，也累计经销商的销售任务，在进货品种上，经销商也具有主动性，可以根据自己的需求选择品种。 这种方式在一种情况下属于例外，就是经销商是多品牌经营，资金周转的速度比较快，而厂家的产品流动比较慢且单品返利比较高，这种情况采用将返利挂账的方式可能对经销商的周转有一些影响，但是既然厂家产品流动慢，总返利金额也不会太高，所以对经销商的影响也不会太大。 所以这种方式本质上和现金返利基本没有什么区别，可以算作公平合理，作为企业控制经销商和市场价格稳定的手段，应该无可厚非。 2、用货物抵顶返利 厂家直接用货物抵顶返利的情况，通常这部分货可能是没有返利的，如果有的话，就和上面的情况一样，可以视为合理。同样是直接用货物抵顶返利，情况也有不同。 如果厂家抵顶的货是经销商需要的，是市场上的畅销产品的话，即使经销商牺牲了一些返利（当然还要看返利的多少，多的话对经销商影响也非常大），影响了销售任务的完成（通常抵顶返利的货物是不计入销售任务的），可能经销商还能或许够勉强接受，但对经销商影响也很大。 因为一般情况下的，厂家都会为经销商制定任务奖励，不计任务的货物势必影响经销商的销售任务，进而影响经销商的收益；而且如果产品的单品返利比较高、量比较大的话，直接抵货对经销商的返利也有很大的影响；而且如果是快消品的话，产品本身的利润可能就很薄，再加上市场价格的波动，返利可能是经销商的唯一收入，这样抵货对经销商的影响就会非常大。 另一种情况就是：厂家使用库存的非畅销产品或按企业的营销思路重点推广的新品抵顶返利。有时候经销商可能碍于企业的强势，不便说什么也不便直接进行反对，但是可能会从心理起逆反，要么消极抵抗对厂家的要求阳奉阴违，要么可能直接进行低价甩货。这就对厂商合作产生了影响，要么企业的一些方案和要求得不到有效的落实，要么就直接扰乱了市场价格。 出现这种情况，最终还是要从厂商关系的本质进行思考。 不管我们再怎么强调厂商是一种合作关系，是一种利益共同体，但是厂商之间的博弈是永远存在，因为对等的情况很少，更多的时候是一种强弱的不对等。所以“店大欺客、客大欺店”的情况永远存在。出现后一种返利兑现方式的情况，前提一定是企业比较强势，经销商不得不遵从，不然经销商早就撂挑子不干了。 3、站在企业的角度思考 当然了，采用这种返利的手段，厂家也有自己的考虑： 一方面厂家希望节约费用，将利润最大化，利用不带返利的货物抵顶返利可能是一种看似有效的手段； 一方面厂家考虑市场秩序的稳定、考虑经销商队伍的稳定，要拴住经销商不被竞争对手瓦解。所以通盘考虑下，在制定统一的返利政策时，必须将一些“不规矩”（窜货、砸价扰乱市场秩序）、“不坚定”（对企业的品牌摇摆而不投入大的精力、随时可能接手竞争品牌而被竞争对手瓦解）的经销商。再有一种现实情况就是，经销商可能同时经销不同的品牌，比如同样是可乐产品，经销商可能同时经销可口可乐、百事可乐等相互竞争的品牌，企业考虑问题的出发点可能是将返利政策作为一种竞争手段：尽量占领经销商的资金和库存，挤占竞争对手。 当然，在厂商合作中还有另一种不和谐的地方，也是厂家考虑的：经销商永远倾力于畅销的品种，想通过快速流通赚钱；厂家永远希望经销商能跟着企业的步伐，配合企业的战略，该推哪个品种，就将主要精力、人力和物力倾注到这个产品上，以此完成企业整体营销战略目标。而且很多时候往往市场上的畅销产品可能不是厂家主推的目标 所以，很多时候，厂商之间存在主推方向的分歧，这种情况下，厂家在沟通说服、激励不见成效的情况下，可能就会采取强制性手段，用企业主推的非产销货物抵顶返利，希望以此逼迫经销商销售主推产品。当然也有一种情况是，厂家将“货物抵顶返利”作为一种消化不良库存的手段，这就是厂家的不道德了。 4、让返利不再是问题 俗话说，一个巴掌拍不响，出现这种情况，经销商和厂家都应该进行反思，都应该重新审视自己，关键是明白自己的位置和作用。说白了，厂商之间终归还是一种合作关系，无论强势也好、弱势也罢，不是谁离开了谁就不能活了，既然还在合作，就说明还有合作的价值：厂家需要经销商，经销商也需要厂家。 一方面，厂商都要保持一种平衡的心态，明白厂商之间是一种互利的合作，不是谁靠着谁过日子，更不是谁养活了谁。如果心态能保持平衡，那种“店大欺客、客大欺店”的心理和行为就会少很多。 另一方面，作为厂家必须明白经销商“不规矩”和“不坚定”是有理由的，一味用强并不能有效的解决问题，反而会影响合作，起到适得其反的效果。 经销商“不规矩”，说明厂家的市场管理力度不够，说明厂家的市场价格管控能力不行。厂家不光是要加强对经销商的管理，同时还必须重视对自身营销队伍的管理。在实际情况中，经销商的直接窜货是一方面，还有厂家业务人员为了完成销售任务纵容、协助经销商窜货的情况，更有厂家的业务员为了从中获利直接窜货的情况存在，所以，窜货不能一味的归结为经销商，企业也必须从自身进行审视，以控制窜货为目的的“货物返利”政策应该值得反思。 对于经销商的“不坚定”，同样也是有理由的，我们说了，经销商做事“重利”的，之所以经销商不坚定，可能是因为厂家品牌/产品的获利水平不行，不如竞争对手。且不管获利水平低是因为产品本身利润低还是因为市场价格不稳定和销量有限造成的。也可能是厂家的市场运作作难度比较大，市场比较混乱而让经销商看不到“钱景”造成的，无论是何种情况，企业都有不可推卸的责任。 对于厂商在主推产品方向上的分歧，企业更是要辩证的看：经销商不配合一定是有理由的，或者是企业的支持不够、或者是市场难度太大、或者是经销商本身能力的不足，我想只要看到“钱景”，多数经销商是能够给予支持和配合的，除非经销商想放弃这个品牌，那就另当别论了。所以，这种情况，关键是大家都能面对问题，沉下心来真正的解决问题：该激励的要激励、该调整的要调整、该提升的要提、该支持的支持、该配合的配合，而不是用强逼迫，市场成功是双方受益，也不能靠于单一方面的努力。 再一方面，作为经销商必须明白，再弱势的厂家也是有主动权的，有控制经销商的能力的，只不过在于企业作为不作为。企业靠的不单是经销商，更不是某一个经销商。所以经销商不能存有“客大欺店”的心理，而是应该从自己的目的出发，从生意角度、获利角度去思考问题和做事。 经销商需要明白，自己一样要为“不规矩”和“不坚定”付出代价。窜货砸价是一把三刃剑，首先牺牲的是经销商的利益、其次损害是被窜货方的利益，再有就是厂家的利益。话说回来，你能窜别人的货，别人也能窜你的货，除非一种情况：就是厂家的市场失控，经销商想“过把瘾就死”。 再说经销商的“不坚定”和与厂家主推方向的“分歧”，摇摆是可能因为经销商对“钱景”的迷惑，分歧可能是因为不愿意付出。做生意需要一种果断，这种果断就是基于对一件事情的判断，这是经销商选择一个品牌和选择做一件事的前提，如果看不准或放掉或直接告诉企业自己的迷惑，这样才不至于影响合作。对于不愿意付出劳动，我认为是经销商应该反思的，这不是个例，很多经销商做大了之后，就开始希望挣“轻松钱”，希望别人种树，自己乘凉。其实大家都应该明白一点：天下没有白吃的午餐，偶尔一次可以，经常有是不可能的，要想获利赚钱，必须要付出劳动。而且作为经销商，更甚于企业，经销商要想保持持续的增长和发展，除了靠机会和眼光之外，必须靠持续的努力，天上的“馅饼”不可能每次都掉在你的头上。 总而言之，我们认为厂商之间在合作过程中，分歧是常有的，凡是抱着一颗平和的心态、相互理解的心态，做到求大同、存小异，明确出双方共同的目标，共同付出、一起努力，这样才能建立更加稳定的合作，建立更加良好的厂商关系，在这种指导思想下，“返利”问题的争执和分歧才能迎刃而解或成为“小异”。 (end)

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