麻省斯隆管理评论--不在经济衰退期投资的风险

作者：Pankaj Ghemawat    来源：PTC

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 各位经理人在经济下滑时期面临的挑战是怎样在无利可图和有潜在盈利可能的投资机会之间寻求平衡。 ——Pankaj Ghemawat 首要问题 在经济下滑期，经理人们该如何平衡投资带来的财务风险和不投资带来的竞争风险？ 几点发现 · 不投资带来的竞争风险比经理人们设想的要高。 · 条件反射式的缩减弊大于利。 · 经济下滑为廉价的资产收购提供了机会。 编者絮语： Pankaj Ghemawat 1993年写的这篇经典之作《不在经济衰退期投资的风险》，他所提出的问题正是如今每一个组织所需面对的紧急情况。但谁的经典管理理念仍然适用于新的危机环境呢？Ghemawat的理念适用吗？前不久，我们曾就此向他发问。现在，我们把他的答案作为文章原文的注解刊登于此。 在考虑投资和风险的时候，有两种截然不同的思考方式将要决一胜负。一种是强调投资带来的财务风险；另一种则是担忧不投资导致的竞争风险。正常情况下，前者的熊市将会（或者说应该会）伴随着后者的牛市。但是两者的平衡在商业周期的极端状况下将被打破。具体地说，在商业周期的低谷，公司倾向于过分强调投资所带来的财务风险而置不投资所带来的竞争风险于不顾。这种每周期一次的错误足以导致竞争的持久失利，那么在经济仍孱弱不堪时写（与读）一篇关于不投资带来的风险的文章就再适当不过了。 “经典”智慧仍然站得住脚吗？ 回首过去的15年，我为该文呈现理论的实时适用程度感到震惊。思考长远、关注竞争地位、识别移动的竞争基线，这些作为矫正经济下滑期间过大幅度缩减的方法似乎仍然说得过去，我们目前正经历的这场经济下滑同样如此。这没什么可大惊小怪的，因为这些东西植根于一个策略决策的基础框架中，无论年景好坏它都适用。如果我是现在在写这篇文章，我还会对几件事做些额外的强调。经理人们会问的最重要的问题是：你应对经济衰退的公司策略是什么，或者说你只是屏住呼吸等待它的结束？展开来讲，我将重点阐述与人才、全球化和革新有关的行动举措。 风险——财务风险与竞争风险 我说的风险就是经理人们所指的风险：无法在一定程度上实现令人满意的业绩。投资的财务风险即无法从投资中获得令人满意的财务回报。不投资的竞争风险即由于投资的短缺而无法保持令人满意的竞争地位。当然，彻底消除哪种风险都是不可能的，即使财务风险可以通过完全不投资来消除，竞争风险可以通过肆意投资来消除。然而，必须在追逐过多无利可图的投资机会和放弃过多有潜在盈利可能的机会这两种错误之间达到一种平衡。 正如人们所料，公司已经为处理财务和竞争上的风险做出安排。这些安排能够分别与其资本预算和策略型规划流程进行关联。资本预算一般是一个自下而上的流程，其中设置了重重屏蔽，用于筛选投资提议以限定财务风险。Robert Hayes和David Garvin在其里程碑之作《放眼明天，管理今天》（Managing as if Tomorrow Mattered）中指出，美国公司的资本预算流程削减了对竞争风险和现金流的重视。这种倾向似乎得到了很好的延续，并一直延续至21世纪。 为解决竞争风险，经理人们转而投向策略型规划。相比于资本预算，策略型规划基本是个自上而下的流程：它影响投资提议如何被（或不被）定义、评估和实施。20世纪70年代末，策略型规划的焦点从基本的数字预测转到了外部定位上，这种定位对竞争压力更为敏感而且旨在部分削弱对资本预算的财务重视度。 在本文中，我借助对商业周期下滑期的探讨来强调维持财务和竞争风险的平衡的重要性，而下滑期恰恰是这种平衡容易被打破的时期。 经济下滑期的投资 要洞察财务与竞争风险间的实际平衡，可以追踪以往的投资历史。一个商业周期中的投资现象往往变化万千。为确凿起见，我将用美国过去几十年的实体资金的投资证明这一点，当然其他国家和其它形式的投资（培训、研发、广告、和其他营销渠道）也可用为佐证。从历史上看，在一般的商业下滑期此类投资的下滑速度是产出速度的二至四倍。 商业经济学为宏观经济意义上的投资波动提供了几种解释。将股本调整到理想水平的滞后性可以引发在经济缓慢期拓展投资项目的动机。经济前景愈发未卜，且往往伴随着经济下滑，增加了观望经济的选择（较灵活），这就可能加强了投资动机。经济下滑期也可能与贷款开支及其它债务相伴，由此造成的现金断流会导致有投资之心者无投资之力。 虽然商业周期中的投资因这些作用而波动起伏，但很多经济学家都认为波动有余而效率不足，且波动在很大程度上并非出于自愿。John Maynard Keynes最初讨论投资流程和经理人的“动物精神”时同样强调这点。Keynes把商业信心的普遍下降归为经理人们可能自愿在经济下滑期大幅缩减投资的主要原因。此后，一些更客观的原因也得到了认可。这些原因可以按个体、团体和机构的经营层次进行分类。 在个体层次上，财务风险涉及到的是现款成本和赤字的可能，而竞争风险“只”涉及到机会成本，所以财务风险要比竞争风险紧迫的多。任何此类的感官不合都可能在商业周期的下滑中被放大到最大。 在团体层次上，还有一些其它原因造成经济下滑期的投资不足。一窝蜂心态是一种看似可信的心灵苦难。它也可以是一种接收到共知信息（如表明经济正在下滑的可信预测）时的理性反应。此外，经济学理论表明竞争对手之间或经理人与雇主之间的信息不对称会导致一窝蜂行为。无论其源起为何，一窝蜂行为暗示着繁荣与萧条将会周期性的循环往复，而投资的萧条期往往与商业周期的下滑期相吻合。 最后，在机构层次上，Gordon Donaldson和Jay Lorsch的研究及其它研究均表明，历史上很多美国公司在即使有外部资金可用时，仍会选用内部现金流进行财务投资。而当内部现金流减少或转为赤字时，这样的自我约束就只会僵硬地抑制或延误经济下滑期的投资。 所有这些导致经济下滑期投资不足的原因都是出于对投资可能带来的财务风险的担忧，却忽略了对不投资带来的竞争风险的谨慎思考。一个案例研究可以证明这样做是本末倒置的——虽然在经济下滑期做投资的财务风险可能很高，但不投资带来的竞争风险可能会更高。 经济下滑期的竞争风险：案例研究 自半导体行业伊始直至20世纪70年代中期，美国一直占据着该行业的领导地位，我们就来思考一下其领导地位是如何丧失的。美国的半导体行业得益于各个大学、贝尔实验室和其它机构的前缘研究；政府的支持（来自国防部和美国宇航局）；世界上最大、最尖端的国内市场；众多行业的支撑（尤其是半导体制造设备）；由企业资本家注资的、充满活力的竞争对手；因此，在20世纪70年代初期，美国商业供应商的销售量超出日本同行两倍多。 但是到20世纪80年代末，美国商业供应商的销售收入缩减为日本销售水平的三分之二。虽然有多重因素导致这样的下降，但首先跳入我眼帘的是1973年到1989年间日本与美国商业供应商的收入份额与投资份额的对比结果。这些数据显示，1974-1975经济萧条过后美国半导体行业集体停止投资而日本同行却没有停止投资的脚步。这种模式如此显著，促使了传统的日本半导体竞争对手在经济下滑期进行稳定投资的格局，并就此奠定日本竞争策略的原型。 当然，这些数据是高度聚合的。在更具体的情形下，这种格局还有意义吗？以动态随机访问存储器（DRAM）为例，零散的存储芯片构成了整个半导体市场上最大的一块业务。20世纪60年代中期，得克萨斯仪器有限公司（Texas Instrument Inc.）和其它美国公司推出的DRAM为64元存储器。在接下来的10年中，他们一直走在非美国同行的前列，每隔三年就推出新一代产品（元件数缩小到原来的一半但存储量提高到原来的四倍）。当经济衰退袭来时，大多数美国公司都推迟了对大规模生产16K芯片的投资，但日本同行却没有这样做。当经济开始复苏时，IBM公司及其它美国客户因为无法从国内供应商处拿到16K DRAM，所以他们破天荒开始转向日本供应商。截至1979年，日本已经抢占了美国16K DRAM市场的43%。而此后他们也从未退缩过。事实证明，未能在这块业务上做出及时的投资导致了致命的后果，其原因有三：它极快的增长速度，它为快速但相对需要积累的技术进步所提供的机会，以及不得已情况下客户为保障先进（下一代）芯片替换销售商的意愿。顺便要提醒一下，这个关键性的失败发生于经济见底回升之后，也就是在经济整体复苏期间。 如果美国制造商在1975年和1976年对16K DRAM进行了更积极的投资，又会发生什么呢？一位业界专家（我能就此观点找到的唯一的一位专家）猜测美国DRAM制造商或许能设法保住他们客户群的95%，不过我们永远也无法肯定这点了。即使是95%的客户保有率仍然无法使他们保住初期市场份额的95%：日本存储芯片需求的增长比美国快得多。但是这样的比率或许足以维持美国在该行业最重要的一块业务领域中的领军地位。 事情为何会发生这样的转变？似乎大部分美国制造商都采纳了“稳健的”产能拓展策略限制经济下滑期的投资从而达到止损的目的（并在经济复苏期提高收益）。虽然大多数美国制造商可以在1975-1976年的经济下滑期进行投资，但他们仍固守那些“稳健”的策略，即使他们意识到日本同行维持或提高了投资水平。可悲的是，对投资的财务风险的担忧已经把对不投资的竞争风险的思考挤到一边去了。无论时机好坏，经理人们需要的不是要不要进行投资的劝导，而是区分投资机会好坏的方法。本章剩余部分将探讨如何在周期的极端状况下分析投资。 思考长远 长远的考虑投资是十分重要的，因为大的投资项目在实施上都会有滞后。我们把一些跨行业的平均值拿来作参考。仅凭实践经验而言，建一个普通的工厂需要两年时间。新建一个配售系统或改建一个现有系统可能要更久，这样的例证随处可见。研发开支获得回报的平均滞后时间大概为四到六年。事实表明，大的人事变更（相对于政策而言）需要多达七年的时间。公司投资组合的重构可能需要十年或更长的时间才能付诸实施。 投资实施的滞后，再加上资产经济寿命的考虑，使得一个合理的投资规划视野常常被推到未来的10年或更久以后。然而，典型的商业周期往往比这要短，而且一个典型宏观经济模型的有效预测视野还要更短。这些数字强有力的证明了保持长期投资视角的重要性。 我应该强调的是这个长期视角并不意味着排除对周期性波动的考虑。一个行业的周期性越强，繁荣与萧条的区分就越重要，笼统地把它们归纳为“普通的一年”是不可取的。德尔塔航空公司（Delta Air Lines Inc.）的运营比一般的制造业公司更靠近宏观经济的前沿，这也是他们在10年规划中假设出两次大萧条的原因所在。很显然，这样实施规划的目的就是要保持足够低的负债以保证经济整体下滑时仍可进行扩张。 长期视角也不意味着无视眼前的低廉价格（和其它短期的现象）。在经济下滑期，有时是有可能以低于资产实际价值的价格进行收购的。造纸业就是个恰当的例子，而斯通集装箱公司（Stone Container Corp.）（驻地在芝加哥）大概是最值得一提的一家。从1983年到1987年间，斯通花费17亿美元从那些不再对牛皮纸生意抱有幻想、现金紧张或管理不善的公司处收购资产，一举成为世界上最大的牛皮纸袋和瓦楞纸箱制造商。斯通大概只动用了修建新厂所需成本的五分之一就将产能翻了五番。投资者满心欢喜：1987年和1988年的大部分时间，该公司股票的市面账面价值比率超过了二甚至达到了三。 不过，斯通随后的名誉扫地也是个警示：一个人很容易高估自己低价淘宝的能力。1989年，斯通不惜重金借款买入欧洲纸浆和造纸市场上一家领先的加拿大对手公司。斯通购入资产时正值该行业的周期步入巅峰，而公司支付的价位是之前收购价位（相对于重置成本而言）的两倍还不止。 关注竞争地位 如果对超长期预测能力的推测存在漏洞，公司该如何评估其投资的长期收益呢？从这个角度来讲，关注（长期的）竞争地位将发挥作用，原因有三。首先，与竞争对手比较可以迫使公司关注周边环境从而培养出一个外部发展方向，避免孤芳自赏。第二，关系到竞争对手的一些即使很不起眼的经营差别都会对财务业绩产生巨大影响。第三，竞争中的基准评价可以长期促进公司对投资机会的分析，因为公司可获得的边际收益等于基准评价中竞争对手的边际收益加上公司的竞争优势（或减去公司的竞争劣势）。 我将用自己的顾问经历举例说明周期极端状况下的基准评估竞争原理。1988年，我被一家化学公司聘为顾问，他们正考虑投资几千万美元新建一个乙烯工厂，这种大宗化学品是用于制作多种其它有机化学品的结构单元。20世纪70年代和80年代期间，乙烯市场基本处于萎靡状态，但由于供需平衡收紧，其价格在过去12个月中翻了不止一倍。早有人抢占先机，在1987年以11亿美元（大部分都是借来的）价格收购了7家乙烯厂，然后在不到一年的时间里又以22亿美元的价格把厂子卖了出去，此次收紧使其从中渔利10亿美元之多。但是到1988年，美国需要增加产能的趋势已很明朗。但不明朗的是谁将会增加产能以及增加多少产能。 要一个新乙烯厂投入生产需要四年时间。考虑到这样的生产周期和乙烯价格的极端波动性，研究小组一致同意不能依据对营销周期长短的特定假设决定是否该建新厂，虽然营销周期对最终的财务业绩将产生重要影响。相反，我们决定考察预期产生长期边际收益的新产能是否值得对该项目投入资本。为了便于分析，我们把长期边际收益分解为三部分：行业的平均边际收益，新厂相对于老厂的成本优势，以及客户的新厂相对于普通新厂的成本优势。 对第一部分即乙烯平均长期边际收益的评估，涉及到对20世纪90年代整个行业的结构吸引力的评估。该行业是否会重蹈20世纪七八十年代的覆辙，再次经历盛衰起伏？或者回归60年代更加平稳的态势？哪个时期的行业利润率比较稳健？自20世纪60年代开始的结构变更——有效生产规模翻了三番，市场成熟化，石油公司及其它公司的进入——都呈现出产能过剩的可能性的上升及其不良后果的增多。这是修建新厂的不利因素之一。 长期分析的第二部分涉及到对新老乙烯厂的成本状况对比。新厂的低运营成本使其能够处于行业成本曲线上相当低的一个位置，但是当我们把资本成本考虑进来的时候（老厂的资本已经投入），新厂的总成本就切切实实超过了老厂的（运营）成本。换句话说，如果新厂投入经营，现有的厂子必须满负荷运行才能盈利，因为乙烯加工行业中短时间内获得的提升相对有限。这是修建新厂的不利因素之二。 长期分析的最后一部分涉及到客户打算建的新厂及其竞争对手可能扩充产能所需成本的对比。最有可能扩大规模以抓住市场机遇的竞争对手预计会增加几个现有规模的厂子，每个厂子每年可产15亿磅乙烯。因为资源和其它规划无法容纳这么大规模，所以客户考虑增加规模小点的厂子。但是小规模的设计会明显增加产出每磅乙烯所需的投资，这足以抵消该客户的其它优势。这是选择尽快修建新厂的不利因素之三。该客户决定至少等到有能力增建一个现有规模的厂子之后才扩大乙烯的生产。而结果却是新厂刚刚启动之时，价格就开始暴跌。 识别移动的基线 对长期竞争地位的分析为决策是否投资提供了一个有用的标尺。然而，这对决策来说仍然不是一个完整的依据，因为竞争对手、消费者、和供应商的反应通常会令回报缩水。这对于仅关注竞争地位的策略来说是个值得强调的威胁，因为经理人们对优势地位的（非）持续性问题往往轻忽怠慢。 我们看看一个为期十年的投资回报（ROI）报告，该报告从战略与绩效分析（PIMS）数据库中获取了692家业务单元的数据。我根据第一年的ROI把这些单元等分成两组，每组单元的营业范围与开始时所在的小组保持一致，然后跟踪两组的平均值到第十年。第一年，优组的ROI为39%，差组为3%。可以肯定地说，优组业务的总体起点较高，而差组业务的总体起点较低。你认为这36点的差距在第一到第十年中会如何分布呢？ 经理人们大概会猜测这十年中两组的ROI会从最初的差值上减少三分之一到二分之一。这就高估了业绩优势的持续性：正确的答案是差值缩小了十分之九多！（见《持续性面临的威胁》）因此，经理人们该好好思考一下如何才能保住这来之不易的优势地位——而不是高枕无忧。虽然持续性在总体战略上十分重要，但它在投资背景下就显得尤为重要，因为投资能使一个公司获得持续性的优势或避免持续性的劣势。审视投资所带来的利益的最简便方式就是对比投资与不投资带来的竞争意义。我在其它文章中曾经描述过，持续的竞争优势可以通过投资实现。这里我又选取了一个互补性视角：不投资导致的竞争地位被永久性侵蚀的风险。 德比尔斯联合矿业有限公司（De Beers Consolidated Mines. Ltd）是现代历史最悠久的垄断集团，我们可以透过它来验证从这个互补视角深入思考持续性的重要性。随着南非以外的钻石矿的发现，德比尔斯在世界范围的钻石生产份额逐步下滑：从19世纪末的95%下滑为1993年的10%。无论如何，德比尔斯都可以通过其分销系统即中央销售机构（CSO）占据行业主导地位，凭借与独立生产商的多年期合同和自有生产能力，该机构足以掌控世界上80%到85%的未加工的（未切割的）钻石供应。实际上，CSO的功能就相当于一个控制未加工的钻石流入市场的阀门。 这个功能在20世纪80年代早期那场短暂而尖锐的经济萧条中经历了严峻的考验，这场危机使抛光钻石的最终需求降低了5%。珠宝零售商、生产商、钻石交易商和钻石匠的储量同时缩减就导致了销售前端的变化：对于CSO未加工钻石的需求量比最终需求量锐减了10倍。来自供应方的威胁是，澳大利亚新开的一家大型矿场和博茨瓦纳现有一家矿场的大肆扩张可能使天然钻石的产量在五年内翻番。因此，德比尔斯被逼无奈，只得重新启用CSO的传统策略——把供应商未加工的钻石一扫而空，而对购买者保持原价，然后在经济下滑期暗中囤积钻石。 持续奉行传统策略需要CSO在经济衰退的过程中囤积价值10亿到20亿美元的钻石，并努力在5-10年的时间里把囤积量降下来。占用公司的大部分资产存储钻石似乎看起来很不明智，因为钻石没有利息，而那时候的利率很高，削减存储量也开始蔚然成风。但德比尔斯确实为这件没把握的事投资了10多亿美元——而且保住了对市场的掌控地位。德比尔斯在20世纪80年代初决定出资囤积是因为他明白这笔投资对于长期的持续性绝对是至关重要的。无论是买来作为装饰品亦或是进行投资的宝石级钻石，其本身并没有内在价值。虽然如此，购买者还是愿意不计价值地给出高价，因为他们觉得这样的钻石现在是而且以后也会是稀少的。几十年来，德比尔斯已经把这种理念培育成形，其途径有：大力的进行广告宣传（“钻石恒久远，一颗永流传”），这也从另一方面发掘了需求；建立一个能应付供应量迅速膨胀的下游组织；还有，大概也是最引人注目的是公开并信守一个承诺，即永远不降低CSO制定的列表价格。允许独立制造商涌入市场——唯一能够真正替代CSO囤积出货的方法——将会粉碎钻石是安全的价值存储体这一理念，并很可能毁灭掉整个钻石垄断集团。所以，德比尔斯不得不在两种风险中做出衡量，要么投资囤积但冒着可能卖不出去的风险，要么不投资但导致自有（和附属的）钻石矿的价值稀有程度被大大抹杀——稀有价值有可能通过投资得以维持。得出的结论是不投资的风险比投资的风险大。 当然，不是所有的公司都能像德比尔斯那样主导其所在的市场。投资对持续性的效果，要说有什么区别的话，就是在公司遭遇强敌时比没有遭遇时要重要得多。能力的竞争，像半导体行业的竞争，犹如把公司置身于一个传送带上，只有在上面努力的奔跑（投资）才能保持相对位置不变。像通常那样假设投资等同于竞争现状的永久延续，就说明你没有理解这点。 遵循上面列出的这些建议将有助于经理人们减少出错的几率，但要将其赶尽杀绝是不可能的。因此，必须始终打出错误的余量。更具体的说，就是在犯错误和消除错误之间保持平衡。理想状态下，由于对财务风险的担忧致使投资机会采纳地过少，并不会引起严重的竞争风险。而对竞争风险的担忧致使投资机会采纳地过多，也不会招致严重的财务破产。 说完上述这点之后，我要指出的是公司实现这些风险管理理想的能力在很大程度上取决于他们最初所处的竞争地位。再比如英特尔公司1991年在工厂和设备上就花费了8亿到10亿美元，而且公司宣布了几年内都将维持该开支水平的意向。没有任何一家英特尔的竞争对手做出过这样近乎侵略的投资。这其中的区别可能部分与远见的不同有关，但更多的当然要归因于英特尔公司在微处理器领域的持续竞争优势，这使它拥有比许多竞争对手更多的空间调兵遣将。更概括地说，当竞争优势可以经济有效地获得时，通过投资来建立并维持该优势仍然是应对经济下滑和其他挑战的最佳良方。本文中的投资分析框架可以帮助精明的经理人们了解诀窍中最难的部分：在综合考虑竞争与财务之后而不仅仅是考虑其中之一后去判断投资是否经济有效。 人才 我1993年写作这篇文章时正值我集中研究策略型投资决策之时。这个实用的关注点在当时被回放的次数甚至更多，因为当时就美国管理的投资视野方面有许多争论。 现在，我更想强调的是策略与人才之间的交界。为什么呢？因为这场经济衰退似乎已经引发了经济下滑期所有人事处理方面的行为类型，熟悉且值得质疑。除了一些削减夸张的明确案例以外，还可以看到许多统一的全员人数裁减或利益缩减，无目标的员工买断计划，培训与发展项目的全面取消，锱铢必较的授权，这些都会产生弊大于利的效果（如公司对空调的中央授权限制除了让员工燥热难耐以外就没什么意义可言）。 公司所声称的人才是“公司在知识经济时代的最大资产”似乎很快就一落千丈到甚至需要被提醒人才还是公司的资产的境地。与对待任何长期资产一样，行动决策需要建立在对未来的深度考察上——考察认为在目前的衰退结束后是有未来的——而不是建立在对目前状况的条件反射上。所说的深度考察必须是针对行业与公司具体情况的，且在某些情况下可能需要增加人头数（例如，一个仍有能力和胃口实现快速增长且具备偿付能力的金融服务机构就可以增加人头数）。即使有迹象表明需要裁减人头数，那么把它当作一种对员工去粗取精的实践也比简单的按目标调整数字要好。虽然此中的区别很细微——但潜在影响却十分显著。 还有一点与人才相关的内容值得一提，在经济衰退引发了不确定性与焦虑后，就到了需要更多而非更少交流公司未来计划的时候了。当然，这样一个实际存在的计划可以使此类交流更简便，这总比屏住呼吸等待经济衰退结束强得多，也就是说要做好应对危机的策略（而不是只用“裁减”这一种工具）。下文对这方面的一些观点进行了讨论。 全球化 我1993年的文章本质上是从国内角度看待策略的（除了全球的半导体和钻石这两个案例以外，这两个案例是分别作为全球市场的案例进行分析的，想必国内市场的理论可以很容易置换到它们身上。）事实上，很多公司确实（可能）参与了多个市场，这些市场的周期、增长、和其它经济参数间只有着很不完善的关联，这就为多种有趣策略的可能性打开了大门。 首先，对许多先进国家的跨国公司来说，经济衰退的影响可能会增强——或者应该会增强——他们再度关注新兴市场的兴趣，其实他们已经开始关注了。我记得2008年三月时有位美国大型公司的CEO对我说，他的公司的未来在中国、印度和其它新兴市场上：“即使土耳其”都比美国看上去好得多。我还记得当时问他如果中国和其它新兴市场的经济也转向下滑时会发生什么。他耸耸肩说，“那我们就有麻烦了。” 但是，中国和印度的增长预测已经急转直下了。公司应该如何应对呢？在为数众多的部门中，西方的预测从低调到零，新兴市场的预测从高调到中，总体趋势都在下调，所以新兴市场在危机后的长期增长预测中所占的实际重要程度或许更高！比如在啤酒行业，高级市场在经济下滑前的中期增长预测都不到1%；现在看起来似乎所有的增长（不只是其中的大部分）都将被新兴市场占据，尤其是中国，按容积算它目前已经是世界上最大的啤酒市场了。 当然，机会不仅仅局限于新兴市场当中。瑞安航空公司（Ryanair Ltd.），一个驻地在都柏林的低价位航空公司，于2002年年初即上一次经济危机时以极低的折扣价从波音公司购进100多架飞机，而且公司正在考虑出资购买300～400架近程飞机。而意大利菲亚特汽车有限公司（Fiat S.p.A.）近期同意收购克莱斯勒有限责任公司(Chrysler LLC)35%的股权，其代价仅为共享小型汽车技术及其全球交易商网络的承诺。瑟伯勒斯资本管理公司(Cerberus Capital Management L.P.)为该公司80.1%的股份出价72亿美元，这是不到两年前的事，而菲亚特的价格与这相比就便宜多了，更别提戴姆勒·奔驰汽车公司(Daimler-BenZ AG)1998年为控制克莱斯勒所付出的上百亿美元了。把视野放开，看到这场经济危机中更多毫不客气的兼并出价就不会再大惊小怪了。 显然，经济下滑在制造重组压力的同时也创造了重建的机遇。世界市值第一大银行汇丰控股有限公司（HSBC Holdings plc）和世界第二大日用品公司联合利华公司(Unilever PLC)等此类公司决定分别从美国的客户融资与清洁用品市场撤出（世界上最大的此类市场），这提醒我们许多跨国公司的全球产品组合都处于长期不盈利的运营状态。因此，麦拉孔联合公司（Marakon Associates Inc.）给我的对大量公司的详细分析表明半数公司都存在重要市场经济回报持续为负的情况。经济下滑期显然比经济回暖期更需要此类组合的重组。 公司的全球产品组合都处于长期不盈利的运营状态。因此，麦拉孔联合公司（Marakon Associates Inc.）给我的对大量公司的详细分析表明半数公司都存在重要市场经济回报持续为负的情况。经济下滑期显然比经济回暖期更需要此类组合的重组。 革新 我1993年的文章聚焦于是否该在经济下滑期做出大量无法逆转的投入，其侧重点在于把不恰当的短期周期性影响从长期投资决策中剥除掉。但近期几个公司如瑞安和菲亚特的案例表明，与其在周期中煎熬，不如找到合适的策略，这起码还说得过去。要了解这几条线索的更多例证，可以回顾我1993年的文章中的案例：德比尔斯决定继续购买和囤积其它商家的产品并借此走出20世纪80年代的钻石业危机。这项旨在保住钻石声誉的策略到20世纪90年代开始显现出回报的迹象：已有市场开始复元，德比尔斯在新的市场，尤其是日本市场上也站稳了脚跟。但安哥拉和其它国家的钻石供应扩张速度还是比预期的要快得多，20世纪90年代末的钻石存储量已经是20世纪80年代初德比尔斯决心成为最后买家时所预估的最大产值的几倍了。 德比尔斯主席Nicky Oppenheimer的对策是变革这个执行了一百多年的策略。终于，德比尔斯不再靠购买和囤积个人钻石的方式支撑整个行业了，他们转而追随一个成为“最佳供应商”的策略，其措施包括： · 加大广告力度并重点打造自己的品牌而不是泛泛地宣传钻石这一类属； · 进一步加强对钻石贸易的控制； · 进一步融入珠宝零售业，与法国酩悦·轩尼诗-路易·威登集团（LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton SA）建立合资公司； · 充分利用其出众的下层组织和信息渠道应对引发非洲内战的“冲突钻石”社会关注问题； 努力在公众和政府面前保持良好形象（特别是在美国，因为无法在美国进行合法经营）。 换种说法，随着20世纪90年代末的钻石囤积量上涨，德比尔斯决定不再痛苦地等待危机结束，而是主动革新策略。 对待经济危机的最佳反应不一定总是革命。但是打开思路，想出一些能应对循环周期乃至理想化地利用循环周期的方法还是值得一试的。前面已经提过的一些应对措施包括提高产能以促进增长，地方重组和重心转移，聘用/留住合适的人才。这些措施相互之间并不排斥，各位还可以想出许多其它方法。在很多大公司中，重组或重心转移可能会沿横向或纵向的方向进行，也可能按地理方位进行。经济下滑期是实施实体和组织上的修复工作的好时机，但这在公司平稳运行并努力满足市场需求时就不太实用了。 Pankaj Ghemamat是巴塞罗那IESE商学院全球策略的Anselmo Rubiralta教授。他最近出的书是《重新定义全球策略》（哈佛商学院出版社，2007）。本文的原始版本刊登于1993年冬季刊的《斯隆管理评论》。要评论文章或联系作者请发邮件到smrfeedback@mit.edu(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (3/12/2010)