企业发展如何破解“周期律”的魔咒

作者：万通集团董事长 冯仑    来源：中国企业家

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 今年是新中国建国六十周年，在诸多纪念性影视剧中，有一个重要的历史镜头被数次闪回：抗战胜利后黄炎培率重庆五老亲赴延安实地考察共 产 党统治区的经济社会情况，在最后一夜，黄先生问毛 泽东：历朝历代在其兴起时都万象更新、生机蓬勃，但最终都逃不出“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的周期循环；共 产 党凭什么相信自己就一定能跳出这一周期律？毛 泽东开怀大笑，自信道：我们已经找到了一个战胜周期律的好方法，那就是“民主”。遗憾的是后来毛 泽东建国后，丢掉了这一“法宝”，完全走到了反面，终究还是被周期律所俘获。 其实不独社会历史变迁，即便是商业历史、公司兴衰也都有一个周期律问题。许多民营企业在其创业和发展初期，由第一代领袖型企业家开创出全新的发展模式和惊人的增长速度，但到成功之后，便无可奈何地滑入“其亡也忽焉”的境地。所以今天对民营企业来说，最重要的仍然是如何在事业发展的进程中不断培育自己体内的健康基因，积聚破解“周期律”的法宝，努力走上可持续发展的健康道路。 组织的进化程度与健康水平的一个重要标志就是能否用程序、透明和竞争的方法完成一把手(领袖)的更替。通常一个伟大组织建立之初，都是凭借超凡的领袖所起的无可替代的作用奠定的基础，初期的创业艰难和其后的传奇业绩都会给公司创始人编织起不可替代的光环。而这一切都成为按程序透明和竞争性地更换领导人的无形的障碍。改革三十年中成长起来的第一代民营企业，但凡能够成功地发展到今天，其领导人都有特别的过人之处；然而遗憾的是，无论再特别、再伟大，自然年龄也都到了快要退出历史舞台的时候，普遍面临向第二代交接班的历史难题，这一步走不好，势必掉进“周期律”的陷阱。 作为一个成功的创业者和一家著名企业的非凡领导者，第一代企业家在事业的巅峰期往往面临增魅与褪魅的矛盾，因而难免在进与退的选择上两头为难、进退失据。所谓增魅过程，就是说当一个企业家在不断克服艰难险阻、创造一个又一个商业奇迹的时候，个人的领导能力、人格特征、甚至生活习惯都不断被神化，以至于被网上八零后惊呼“不要迷恋哥，哥只是传说”。正因如此，创业者(第一代领导人)习惯于夸大自己在公司的作用，同时出于对股东和公司的责任感，不愿意放弃对公司的主导权，也不愿意创设一个没有自己的制度安排。但另一反面，时移事易，经验和运气不会重来，曾经的成功并不会简单复制到永远，于是，第一代企业家难免在辉煌之后陷入新的挑战与危机，业绩会下滑，团队会涣散，产品会过时，这一切又都使其先前的光芒黯然失色，由神逐渐退回到人，进入一个褪魅的过程。我们看到创业二、三十年的优秀企业家，大多正经历这样一个过程。 当企业面临这种巨大挑战和需要根本转型的时候，企业家自身的进退就成为左右企业命运和能否跳出周期律的关键；他们既可以迷信自己宝刀未老、自信可以创造新的传奇，因而继续往前走、战斗到最后一刻，也可以放弃临渊羡鱼，退而结网，抓紧建立一套程序明确合理、操作透明简洁、过程竞争有序的更换自己的继任制度，保证企业能够有效地遴选出一代又一代比自己更杰出的领导人，从而带领企业战胜一次又一次的挑战，度过一次又一次的危机。 一种合理的继任制度和计划安排，可以阻止企业坠入周期律的陷阱。但是，我们也必须看到，这种制度和计划在中国只具有相对的合理性，面临着中国式难题。例如，按照现行“公司法”，董事长由大股东提名、委派通过董事会选举产生。大股东如何选择委派人员的随机性就很大，往往屈从于自身的体制与发展状况，也与其价值取向有很大关系。如果是家族企业，还面临后继乏人之虞。一胎化造成传统的家族企业选人机制即“亲中选贤、贤中选亲”成为不可能。由于无(亲)人可选、没有竞争，企业领导的更替变成风险巨大的赌博。又比如，由于我们的外部法律环境和政策环境的不稳定，体制转型远未完成，企业好像从土路向高速路上颠簸着拐弯，这时，第一代人凭借特殊的经历背景与人脉关系创造的奇迹，要过渡到第二代领导者，就会丧失一部分竞争优势；第二代领导者要同时兼具创业者与管理者的优点，除了从内部培养，很难从外面空降，这就给继任者计划平添了许多困难。总之，建立好程序、透明和竞争的继任制度，对今天的第一代民营企业领导者来说是能否逃过“周期律”之劫的关键一步，生死攸关、不可不察。 世界上存续最长、影响最深远和最能改变人类命运的组织首推宗教，其次是学校，它们的共同特点是以创造、传播超越个体生命意义的价值观、教育和塑造能够延续组织生命的人才为使命。为了完成这一使命，它们都有固定的场所(教堂、寺庙等)，专门的经书(教材)。近世以来，美国和西方国家连续数百年的稳定和强盛，端赖与宗教精神交相辉映的自由、民主、人权这一超越个别阶级阶层的普世价值观和捍卫这些价值观的相对完备的法律政治体系。与此相仿，在商业文明史上，生命力最长的企业，恰好也都是拥有超出股东个体或经营者自身狭隘利益的核心价值观的那些公司。所谓追求卓越或已在卓越之列的公司区别于其他公司的标志，恰恰是价值观而不是利润。心离钱越远，钱离口袋越近，要想使自己的企业组织获得永续经营的基因，就一定要顽强地坚持和拼命地追求超越股东利益和经营者团队利益的价值观，这种价值观只和人的生命或社会的进步有关，关乎人类的终极幸福与命运。摒弃一切小我；惟其如此，方能“非以其无私耶，是以成其私”，令企业像其他长寿组织那样，在生产产品、提供服务的同时，和人类社会的终极目标渐趋吻合，获得一种长久提升和延续价值的生命基因。 但凡超越股东和经营者个体利益的价值观(理想)，其历史性作用主要表现在三个方面。首先，能够触摸芜杂表象背后的真实，有意无意踩中历史发展的规律道路和暗合市场竞争的大趋势。比尔·盖茨成为全球首富，微软成为冠盖全球的超级公司，正是起于对人类智慧追求的使命，和对人类命运的终极关怀。斯蒂夫创造“苹果”传奇，使公司数度起死回生，不在于他对利润比别人更敏感，而是对理想的发疯般的坚持。马云全球问道回来后，最真切的感想是那些为理想而不是为利润活着的公司将长命百岁并且无敌于天下。原因是，这样的公司，通常都富有远见，洞烛先机，不被眼前或个体的短期利益所蒙蔽，从远处大处着眼，剪裁企业的发展战略，去除一切短视和囿于个体利益的机巧权变，成为战略引导型而非机会引导型的长寿公司。站得高是因为你站在个体利益之上，看得远是因为你总是从最远处回望到自己的脚下。所谓高瞻远瞩就是要把利益的基点拉长，从自己拉向大国家、甚至全人类，从现在拉成永远。 其次是引导领导者(企业家)算那些算不清的帐。人或企业其实很难算清一生能挣多少钱，但恰恰是在这算不清的地方耗费了无数时间，开了无数的会，绞尽了无数的脑汁，到头来仍然是事与愿违，时时处处是“没想到”或“不尽然”。世上的事原本是清楚的，但因为有三样东西，使它变得模糊和各有各的不同，从而形成各自的取舍。一是时间，同样的东西，在不同时间段上截取，其价值就大不同，例如秦砖汉瓦，在当时是砖，无足轻重，搁今天就是文物，乃无价之宝；时间抻得越长，价值就越高。二是跟谁做，同样的钱，放在君子手里是善款，放在盗贼手里是赃款。三是价值观，世上之所以常常发生“人舍我取、人取我舍”的事，主要是不同的人对同样的事的价值判断不同导致的；世上有无数种吸引人的事物和利益组合，在凡人和伟大的人看来它们的面貌完全不同，凡人有凡人的一套价值观如吃喝玩乐、人不为己天诛地灭、得便宜时且便宜等，伟大有伟大的逻辑，比如高瞻远瞩、宽以待人、严于律己、为人类工作、为天下求福、毫不利己专门利人等等。所以，小人取近，君子求远；小人常戚戚，君子坦荡荡。建立超越股东和经营者利益的价值观无非是引导企业家把帐算大、算远，多算人、少算己，最终把企业彻底同客户、员工和社会的根本利益联系起来，令企业获得永续经营的根基。 第三，商场竞争、企业搏命有如战场厮杀，对战士的智慧与毅力的要求是第一位的；经营企业犹如经历人生，苦难和波折、甚至死亡的考验总是如影随形，这时，究竟是什么让企业家在千辛万苦中保持旺盛的热情和坚强的毅力？我们看到，但凡宗教信徒和意识形态的偏执者都蔑视普通人所经历的痛苦，不光轻蔑，而且表示快乐甚至很享受这类苦难，以为和苦难相伴是为理想献身，是一种崇高的奉献。古人说唯有坚忍不拔之志，才能有坚忍不拔之力。所谓“志”，其实就是一种理想，一种超越生命个体的信仰和追求。理想仿佛是黑暗隧道尽头的光明，因为有光明，我们才不怕黑暗，使坚持和顽强地前行变得有意义。如果光明一旦灭失，我们就会陷入迷茫，失去方向，就会被死亡的恐惧所摧毁。一个永续经营的企业，其领导人的勇气和毅力最为关键，如果没有超越个体利益的理想追求和价值观牵引，就注定会失去斗志，临阵溃败。另一方面，组织内部一旦拥有超出股东和经营者的价值观时，组织成员之间价值观认同就会超越金钱认同，从而形成一种异乎寻常的协调性和凝聚力，从而形成克服一切困难、甚至奋不顾身、勇于牺牲的巨大力量，令组织能够以最小成本(代价)战胜最大的恐惧和困难。近些时候，我们常常会从宗教方面看到类似的故事，其实，不光宗教，在人类历史上，个人、政党和卓越的商业组织都不乏这样的故事。因此我们今天应该更多地检讨自己的企业是否拥有或者希望拥有这种能够“化腐朽为神奇”的价值观和理想精神。 用程序、透明和竞争的方法完成一把手的更替，使创业者从容有序地退出，完成权利交接，薪火相传；与此同时，公司必须建立起超越股东和管理者利益的价值观和理想精神，必须不断建立创新体制和人才培育的体制，这一切就是突破民营企业的增长极限，破解治乱循环、二世而竭的周期律的制胜法宝。走正确的路，放无心的手。我迷恋民营企业的万世基业，我相信它不是传说。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/26/2010)