BPR和ERP的理性整合

作者：周小明 高晓兴

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 1 问题的引出 随着中国加人WTO和改革开放的不断深人，国企业所面对的市场陡然由国内扩展到全球的每一个角落。这种变化给企业所带来的前所未有的机遇和挑战是显而易见的。尤其3C[客户(Customers)、竞争(Competition)、变革(Change)]的力量日益影响着处于买方市场中企业的发展。中国企业要想在激烈的全球竟争中立于不败之地，当务之急是既要考虑自身转换体制和加强管理，又要适应市场的快速变化。值得庆幸的是ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)满足了中国企业这种迫切的需要，成为许多企业竞相追捧的目标。ERP的概念是90年代初由GARTNERGROUP INC公司提出的，由MRPII(ManufacturingResources Planning，制造资源计划)基础上发展起来的先进管理模式的信息化软件，其特点不仅注重企业内部资源的管理，而且更注重企业外部资源的开发利用，即对整个供应链进行管理。在当今世界500强企业中有80%的企业实施了ERP，并且收到了很好的效果。我国自八十年代初，从应用MRPII开始，迄今为止已有20多年的历史了，但实际真正发挥作用的仅占 10 %- -20%，绝大多数企业都陷人了所谓的“IT黑洞” 。 理 想和现实总是差距很大，企业花费了大量的人力、物力、财力，却没有取得预期的效益。原因何在?ERP的实施未获成功的原因固然有很多。但笔者认为其中一个重要的因素在于企业未对原有的流程进行BPR(Business Process Reengineering，业务流程重组)。ERP是在西方发达国家成熟的市场经济环境下孕育、发展和壮大的，而中国企业正处于一个体制转变(计划经济向市场经济转变)的过渡时期。这种客观的实际决定照搬照抄国外的ERP，势必不符合中国的国情，更何谈取得预期的效益。国内企业进行BPR和ERP的实践经历了最初的热捧、批判再到理性回归的过程。因此，种种事实说明，中国企业要想成功实现信息化，使其在指导企业的运作中发挥最大作用、获得最大效益，必须将BPR和ERP进行理性的整合。 2 BPR的内涵 在1993年《Reengineeringt heC orporation》书中，Hammer给BPR下的定义是“从根本(Fundamental)上重新思考并彻底(Radical)重新设计业务流程，以实现在关键业绩上如成本、质量、服务和响应速度取得突性的进展。这里把原文“戏剧性进步(Dramatic Improvement)”译为“突破性进展”是“意译”意思是“排除障碍，向前迈进一大步”。BPR的基本模式是:以作业流程为中心，打破金字塔状的组织机构，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部、上下左右的优先沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性。在定义中“根本性”、“彻底性”、“突破性”、“流程”是应关注的四个核心内容。 “根本性 ”是指对最基础的业务问题，从最基本的根源上开始思考。如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要以现在的方式做这份工作?”、“为什么必须由我们而非他人来做这份工作?”，通过这种根本性问题的思考，企业可以发现自己赖以存在或运转的业务是过时甚至是错误的。 “彻底性”是指不要事先受任何框框的限制来思考问题，是改革而不是改进。他强调的是一种思维的方法，而不是改革的力度。“彻底性”表现在对事物追根溯源，摒弃所有阻碍企业正常运作的既定的结构和过程。 “突破性”意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就是要使企业业绩有明显的增长和质的飞跃。业绩的显著提升是BPR的标志与特点。 以上强调的都是“流程”的重组，BPR的重要内容就是面向“流程改进”。组织为流程而定，而不是流程为组织而定。流程的改进都是为了增值，都是观念、流程和机构的重要变革。 BPR的研究和实践，给企业带来了许多意想不到的惊喜。比如1992年，IBM新总裁郭士纳就职后，通过对IBM这架“蓝色巨车”进行大规模的企业业务流程重组实施，在13个流程项目上一年就节省了80亿美元。AT&T下属的全球商务通信系统由于对制造、服务和订单落实等流程进行重组，使原本亏损亿元的局面转变为赢利亿元的喜人形势。 因此,BPR被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命使之进人重组革命的时代”。BPR的成功无疑会使企业朝着现代化的方向迈进一大步。 3 BPR和ERP的关系 企业实施业务流程重组和应用ERP系统本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。早期ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案:进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统应用支撑新的业务流程。可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般难以达到对管理业绩的突破性改善目标。要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行重组，不做BPR, ERP应用也很难达到预期效果。其BPR和ERP的关系如图1所示。但就 BP R和ERP孰主孰辅的问题上，在学术界和企业界中有两种不同的声音。 3.1 BPR不受ERP的限制，一切围绕战略进行。 持该观点的人认为BPR强调的不是对原有体系下的流程调整，也不是原有体系下的组织变化。它是对一张白纸的全新图画，它通过对企业的业务流程进行根本的再思考后的重新设计、重新组织、重新定位，使企业重新充满活力地面向客户经济的到来。这种业务流程重组必须围绕企业战略管理的基本原则一切围绕战略。同时，他们强调当驱动这种改变的力量并不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件的驱动的时候;当这种改变的力量不是追求适应市场的流程而建造的体系，而是追求为软件而改造的时候，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经成为被曲解后的“变革”。企业在BPR的过程中，软件只是一个配角，那是一切规划完成之后的配角。而软件的实现时必须按照BPR的结论来实行，而不是让BPR的结论符合软件的要求。 3.2 ERP是BPR思想转变为现实的强有力支持，BPR必须满足ERP的要求。 持该观点的人认为，在BPR的实施过程中，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的;没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的;没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的;没有信息系统将企业的整个业务过程整合在一起，要完成企业业务流程的全局优化也是很难的。因此，在BPR由思想到实现的过程中，必须有信息化的手段来支撑，而ERP作为先进的信息化手段，容纳了企业的整个供应链的资源，它能够适应现代企业的外部环境变化，使企业内部实现对业务流程中所有资源的有效利用，从而改善管理效率与水平;它可以降低企业经营成本，提高信息决策处理速度和准确性，保持其在激烈的市场竞争中立于不败之地，也可以减少中间层管理人员和职工数，减少组织层次，为企业业务流程重组的变化提供有力的支持。因此，ERP是BPR思想转变为现实的强有力支持，BPR必须满足ERP的要求。 4 中国企业必须走BPR与ERP理性整合之路 企业实施ERP和应用BPR在设定的绩效改善指标方面大多是相同的，而两者又几乎是对方取得成功的前提条件。因此，BPR和ERP应用走向结合不仅是必然的，而且在改善企业管理绩效方面达到”双赢”的效果。随着以企业信息化带动产业化口号的提出，BPR和ERP整合实施的应用要求日益迫切，这也是很多学术界人士着墨之处。同时，经过BPR和ERP实践过程中的追捧、批判到理性的回归，中国的企业家不得不坐下来仔细地考虑本企业的实际情况，中国有中国的国情，身处这种国情下的企业也有与国外企业甚至是国内的其他企业不同的情况，这就要求我们通过BPR与ERP的理性整合，走出一条适合自己企业发展的信息化道路。 首先，中国企业的业务流程重组一定要以围绕企业的战略目标进行。中国企业围绕战略目标进行BPR，这一点是毋庸置疑的。大凡从事过企业战略咨询的咨询人员都知道，任何大的变革都是基于企业的战略方向展开的，不是无原则和目标的，作为一个彻底的和根本性的组织变革和流程变革本身是必须也只有依赖于企业的战略目标来实施这种变革。如果抛开这一点，那么它的所有变革都是背离战略方向与目标，只会越走越歪。而且BPR概念的核心内容“彻底性”“根本性”要求在进行BPR过程不要有太多的条条框框进行束缚，也说明BPR是改革而不是改进。 其次，业务流程重组在以围绕企业的战略目标进行的同时，也应兼顾ERP。这是因为ERP本身是先进管理思想的技术实现，其多模块的整体性企业信息系统，除了以流程导向的模式继承内部所有功能，也与整个供应链上的所有资源进行集成。各模块之间能够依照所设定的流程及其逻辑自动传递信息以及提供决策支持的机制。目前著名的ERP系统(例如SAP R/3)多已提供相当完善的标准流程，即所谓的最佳流程实践(BestP ractices)及参考模型(ReferenceM odels)o这种ERP的标准流程是经过很多企业实施成功的事实验证过的，是值得信赖的。另外，如要求ERP按照企业的BPR的要求完全定制化，标准ERP系统却未必具备足够的弹性以执行特殊的功能和流程，并且完全定制化的ERP将使得信息自动化不容易实现，其实施风险很大。 由以上讨论可知，要走BPR与ERP整合之路，处理好BPR与ERP的关系，把握BPR与ERP之间整合的尺度是关键，我们既不能割裂两者相辅相成的关系，孤立地处理各自的问题;也不能将两者混为一谈。只有使之互相依赖、互相促进，才能取得预期的良好效果。海尔公司在BPR和ERP的理性整合实施方面做得较好，达到了企业信息化的目的，为我国的企业界树立了榜样也增强了信心。 5 结束语 狂热也好，理性也罢。近年来国内企业对于BPR和ERP项目的投人始终是稳步上升，即使明知这条信息化的道路充满了荆棘与坎坷，仍然义无反顾地启动BPR和ERP，这是一个不争的事实。而理性的思考总能使BPR和ERP碰撞出希望的火花。唯盼BPR和ERP的理性整合能给困惑中的企业带来成功的希望，带领他们走向跨越式发展的康庄大道。(end)

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