企业BPM导入实践分析

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 企业快速成长的同时，管理方面的挑战才正要展开，尤其近来在全球竞争与毛利不断被压缩的趋势下，营运环境呈现前所未有的复杂与多变，可犯错的空间是越来越少，而犯错所必须付出的成本则是越来越高。此外，过分追求业绩和产能，成本意识薄弱，原物料、半成品、成品的呆滞库存可能因此急剧膨胀，造成资金周转危机。由制造业的产品结构分析，八成以上为原物料成本，网络通讯产品更高达九成以上，当制造业的毛利率持续滑落之际，若能善用IT信息工具，提升原物料管控的效率，不为企业在严峻时代生存的良方。以下为我过去在制造业进行BPM流程咨询的经验中，归纳在存货管理所面临的4大挑战。 存货管理4大挑战 需求的变化----过去在需求的掌控上多专注在客户需求预测地改善，然而越来越多需求的变化是发生在订单的变更，如2000~2001年时的全球库存问题，即在于过度乐观地相信订单的延迟交货是暂时现象，市场需求未减，直到大量的订单取消，造成严重的库存呆滞和跌价损失。此外，由于竞争对手推出新品的速度增快，使得产品设计必须快速改变，因而造成原先产品所需零组件的需求变化，研发和物控若无法有效因应，将造成跌价损失或甚至呆滞库存的产生。 供应的变化----全球运作模式下的企业，常有某原物料在一地是多余但另一地是不足的，如果系统分散，无法及时掌控各地库存状况，某地供应产生短暂的不足时，企业常因缺乏信息的有效整合，而盲目增加安全库存或提早订购原物料，以确保稳定的供应源，因而让企业之库存大增。更不用说供应链上供应信息不够透通，所造成的牛鞭效应。 产能存在不确定----当天灾或不可抗拒外力造成产能供应不足时，亦或是上游“关键原物料”产能供给持续吃紧，制造商便得屯货以备，亦或是另寻替代供货商，并签订合约以确保稳定的供应源。景气好时，事先屯货及承诺采购数量的合约可避免缺料的风险，生产足量的产品以响应市场的需求；但若景气反转之下，或市场需求力量不如预期时，便会造成生产过剩存货余额也随之大增。 管控不严谨的产品变更流程----在制造业十分常见的产品／工程变更（Engineering Change Notice；ECN），其发生的原因很多，例如客户修改产品样式／增加新功能；研发单位变更设计以提高生产良率、采购以替代料降低成本...等。基本上，妥善ECN管控流程可避免不必要的存货，以订单变更为例，若缺乏好的订单管理政策，业务甚至是新进业助都可随意进行变更，而采购／物控单位也是事后才被知会，那么ECN所造成的呆滞料的损失，自然没有事先评估，亦不可能向客户求偿，这些问题长期下来便会反应在存货的数量上。 标准业务流程诸多问题 阐述完现代企业在存货管理所面临的四大挑战，接下来我将举一家制造业的实例，与读者分享如何以BPM的手法，搭起快速因应机制，达成库存风险管控，以减少呆滞料的目的。A公司为一家以ODM/OEM代工为定位的制造业者，身处景气需求变动快速、产品生命周期短、毛利率不断被压缩的产业，为了化解环境的挑战，强化获利力，该公司的财务副总首先从每季财报的存货总额中发现公司存在“库存呆滞有偏高趋势”的问题。经过跨组织、跨部门密集地讨论之后，这才明了公司在快速成长的过程中，过于着重在业绩的冲刺和产能的扩充，标准作业流程各地不一，且组织间多画地自限，且权责归属不清，因此造成诸多的问题，并产生呆滞库存，大致归纳如下： 销售预测系统未与ERP订单管理串连勾消，造成提早转单时，若未勾消相对的需求预测，则造成需求的虚胖而重复订料，并难以追踪责任。 缺乏好的订单管理政策，ECN与客户改单的信息没有实时通知相关部门（例如：订单下线生产后业务改单，但未将信息回馈到生产单位。） 缺乏一套存货管理的政策和制度，或呆料处理没有常态监控稽催，日久只能低价出清。 BOM表没有及时更新与追踪，有些共享料或原物料项目仍使用旧料号或旧版本。 缺乏一套跨部门、跨系统的信息平台，协助业务／物控／生管／采购人员沟通，做好需求变动因应措施。 几经讨论，A公司体认到若欲解决如上的问题，势必得建立跨部门的作业流程工作平台，一方面统一各地作业制度，和建立需求变更快速反应机制，另一方面厘清组织权责，消除部门本位主义，和落实呆滞库存绩效的追踪和管控。此外，藉由流程系统的监控和追踪的能力，更可支持持续分析与流程改进的长远策略目标。因此A公司决定引进BPM观念，由于此项目范畴跨越MIS、业务、物控、生管、采购、研发、财务多个部门，因此，需要专业的BPM顾问和导入方法以有效解决部门间的争议，统合跨部门资源，有效且系统式地导入项目、达成预定目标。经过外部的BPM顾问协助，完成了该项目共同愿景和目标的订定，确定所需的流程范畴，并选出各流程的负责人，协助流程的订定和部门协调后，提出下列执行计划，交由BPM项目建置团队进行项目开发。 导入阶段 第一阶段的工作，专注在客户需求变化的快速反应处理机制，包括以下的工作事项： 订单取消变更管控流程系统----精实业务单位的订单变更（订购品项的变更、数量变更，及包装项目变更）与管控流程，并透过BPMS串连采购、物控与生管等相关单位作业流程。 Demand Forecast协同管控系统----串连ERP与APS中的需求预测模块，避免重复订料的情况产生。 损失估计协同作业流程系统----以BPM协助估计订单变更后所造成的损失，并定期产生差异分析报表，协助业务单位向客户求偿。 多余料处理追踪系统----多余料产生后除了向客户求偿外，亦可转由RD、业务或采购单位，以替代或转单生产来消耗，此系统目的在于协助后续多余料处理的追踪作业。 第二阶段的工作，则专注在预警机制的建立，EOP、ECN对库存影响的控管追踪，以及计划性采购的管控。 目前项目第一阶段几近完成，估计完成后将为企业带来如下的效益： 协同跨单位／部门作业流程减少疏失，增加企业快速反应的速度协同作业。 由于BPMS与Oracle ERP和I2 APS的整合，大量减少烦杂的人工操作，人力运用将更有效率。 提供主动监控跨组织订单处理流程的能力，不需等到客诉时再忙着追踪救火。 建立呆滞料预防机制，找出责任归属，完善后续追踪稽催功能。 总之，企业增加获利的方式不外乎“开源”与“节流”，既然全球激烈竞争下的结果仅能为企业带来微利甚至是奈利，那不妨转换个方式，从节流下手，毕竟“营业额多一块，不见得净利多一块（因为还得扣掉相关成本与销管费用），但是成本多省一块，却能为净利多增加一块”。 BPM导入经验 21世纪是个全球化时代，企业决策者在瞬息万变的产业生态中，面临的是供应链趋向复杂化与分散化，消费者的需求捉摸不定，产品项目因而愈益少量多样，产品生命周期日趋缩短。尤其是全球竞争的态势成形，企业面临了来自国际企业的竞争，企业为了生存，也逐渐将营运据点扩散到世界各地，并提升国际化与全球运筹管理的能力，以有效利用世界各地资源，在成本的降低与市场攫取上强化竞争力。值此之时，身为企业信息舵手的信息长亦应体会全球运筹架构下的管理思维将与过往截然不同，如下我从过去项目导入的经验中，汇整几个切入点供读者参考。 跨组织间信息的实时与透通----诚如Michael Hammer所言：“未来企业的竞争，不再是公司与公司间的竞争，而是一个价值链对另一个价值链的竞争”。若信息流可以在供应体系的各个环节加以串联， 合作伙伴将能更决速响应市场需求，同时降低库存风险与成本压力。 IT是支持企业流程管理的重要基础----现今企业必须以更弹性、实时地之流程效率响应环境的需求，因此流程是否能有效整合，发挥群体战力和机动性？如何透过信息系统，实时监控整条流程由始至终的执行状况，使流程拥有主动、预防的机制，而不是等问题发生才来解决的灭火能力？这些BPM的议题是高效能组织必须深思的，因此信息长需要对公司运作流程有更深入的了解，建立可支持更有效的流程运作的IT架构。 多样化的组织管理机制----全球运筹企业的组织运作有许多环节，无论是企业并购与组织变革，两岸三地经营模式，全球工作时区差异管理或全球存货弹性调拨，信息系统都必须以细致的功能，支持组织运作的需求。 全球运筹的信息架构----在考虑企业信息架构时，必须由单一的功能/应用面，拉高到策略性的层次，将全球运筹体系纳入思考范畴，才能在资源分配、系统设计与业务分工等方面，达到最好的效果。 以我曾经辅导过的半导体通路商文晔科技为例，他们为了在毛利率低、产品周转率高，生命周期短的产业生态中维持竞争力，必须扩大经营规模、提升技术层次，加强上下游厂商的技术支持工作，而更重要的是如何在物流上活化库存和降低运筹成本，在金流上强化应收帐款的管控，在人力上做到最有效的资源运用，以确实有效的降低营运成本，方可提升公司获利。其经营模式在全球化浪潮冲击下，产生了许多管理问题。 人力资源如何在全球的市场上弹性运用与管理----面对全球的市场，文晔科技的员工必须出差至全世界，以紧密客户关系，并掌握产业与市场的趋势，因此造成跨部门、跨地区管理层级交错，人员分工复杂。 全球一致、但更弹性多样的流程需求----IC通路商的决策必须迅速，以掌握时效取得商机，因此在签核流程的跳签或主管在必要时刻替属下完成待办事项的情况是被接受的，但这却造成（系统）流程设计者的困扰：如何保持全球一致又兼顾弹性管理。 各据点信息整合不易----IC通路商亦属资本密集行业，随着营业额持续成长，相对的存货、应收帐款亦会随之增加，若各据点的存货与资金运用的信息整合不易，财务操作与资金运用自然无法最佳化；再者，不实时、透通的信息，亦无法妥善调度散布在各据点的产品/存货，进而以最佳成本结构，将产品在正确的时间，将正确的数量，送至正确的地点。 上下游伙伴间的协同运作----全球专业分工促使企业必须在整个供应链／需求链，跨地区、跨组织的协同运作，IC通路商上有IC设计业、下有系统组装厂，如此庞大且复杂的供应链体系，若流程与信息系统不能有效结合，将难以发挥企业经营效率。 此外，随着营业额提升，组织规模日益增大，原本使用多年的ERP系统缺乏跨地区运作的支持，且系统复杂度高，使用与新人培训皆不易，维护成本亦高。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (2/20/2010)