信息要实现集成和实时共享才能发挥作用

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 信息集成与实时共享 1 信息孤岛割断了流程 这些年来确实不少企业在计算机辅助管理的应用上，做出了很大成绩，提高了一些管理部门的工作效率；例如，财务部门的电算会计、销售或采购部门的合同管理、生产部门的零部件配套表、人事部门的工资和奖金管理、技术部门的档案管理以及各种仓库的库存管理等。不错，这些计算机应用技术都属于“管理信息系统(MIS)”，但是，它们毕竟还没有形成一个整体，是信息化的初级阶段。由于它只是孤立的管理信息系统(或称信息孤岛)，虽然能够提高企业某个部门的工作效率，但是却不能提高企业的整体效益。企业在开发单个业务部门的应用程序时，如果没有一个统一的总体设计，没有建立一整套标准规范的管理基础，信息系统没有覆盖企业的业务全流程，信息流是被割断的、信息的传递是迟缓的，甚至是不能直接沟通的。各个单项业务之间即使联上网也很难形成一个有机的整体，依然是部门分割的状态，难以进行信息共享和业务流程优化。 即使一个企业应用了CAD，PDM，OA，MRP，ERP，CRM，SCM等先进的信息化技术，但是，如果这些相互关联的应用系统属于不同厂家的产品，未能做到应用系统之间的信息集成，也依然是处于一种割裂状态，是信息孤岛的另一种表现：这种现象在国内相当普遍，是亟待解决的严重问题。 这种状况不是我们所要的信息化管理系统。 我们需要的是一个高度集成的信息化管理系统，仅仅提高工作效率是远远不够的，更重要的是能够为企业带来整体效益。既要效率，更要效益。 为此，·在我们讨论MRPⅡ／ERP系统之前，首先必须明白什么是信息集成和信息共享，树立信息集成和共享的概念，然后通过信息集成和共享范围的扩展，来理解 MRPⅡ到ERP的发展过程。 2 信息集成与实时共享 集成的概念比较广泛，有各种集成。我们这里只讨论信息集成。 用通俗的话讲，实现信息集成就是：任何一项数据或信息，由一个部门的专职员工负责，在规定的时间，录入到连锁系统里去，存储在指定的数据库中，然后根据业务流程的要求，按照规定的运算方法进行加工处理。就是说：同样的数据或信息不再需要第2个部门、或任何其他员工再重复录入一遍。很明显，这样可以做到减少重复劳动、提高效率、避免差错。人们很容易从系统中，根据使用系统的员工口令查明每一个数据的来源和录入时间，做到责任分明。简言之，信息集成的原则就是“信息来源惟一”，而不是多头的。只有信息来源准确可靠，内容完整精细、发布传递及时，才有助于正确决策，避免失误。 信息集成不是两两成对连接，如“生产与采购库存对接”、“销售与研发对接”，而是一种网状的多对多沟通。做到信息集成本身也不是最终目的，实现信息集成是为了信息的实时共享。 所有与某项业务流程有关的授权(权限设置是信息系统管理的一项重要工作)人员，都可以及时地从指定的同一个数据库中，调用原始数据和加工处理后的信息，这些信息在所有相应的记录和报表上按照一定的格式显示。使管理人员能够实时地了解到相关信息以应对瞬息万变的内外环境变化，这对提高企业的响应速度是至关重要的。任何岗位的员工都是根据同一个数据来源，不误时机地采取必要的决策和措施，提高企业(或以实现某个核心竞争力由多个经济实体组成的供需链)的应变能力和竞争力。附带说明，所谓“同一个数据库”并不意味着“只有一个数据库”，而是指同一个数据只从同一个数据库中摘取，来源惟一。 这里特别要强调“实时”，信息集成和实时共享是成为“实时企业(Real-TimeEnterprise，RTE)”的必要条件。环境是瞬息万变的，对信息的时间性有严格要求，不能实时传递和应用的信息，或过时的信息，将会完全失去其应有的价值，如果决策的依据是过时的信息，必然会导致严重的失误。 Garmer公司在定义“实时企业”的“实时”概念时，有几重涵义”： ●需要的时刻获得必要和充分的信息； ●及时预见可能发生的事件和机遇，预防风险； ●不延误事务处理和决策。 这是信息化管理所追求的最高境界。当今的竞争是争夺时间的竞争，为了争时间、抢速度，就必须掌握实时、可靠而精确的信息。 3 信息集成的条件 但是，实现信息集成并不是轻而易举就能做到的，要有一定条件。其中最基本的两条是：信息必须规范：信息的流程必须规范。虽然这是极其浅显的道理，但是在不少企业里一时却很难做到。当信息成为一种“财富”或“权力”的象征时，要做到“共享”会遇到意想不到的阻力。 信息规范通常指数据的名称、代码和定义必须明确一致，看起来似乎比较容易做到，但是，从不规范到规范，要统一各个业务部门的传统习惯做法，也会遇到“以谁为准”的争议，往往互不相让。而规范化的业务流程是保证信息资源完整的必要条件，业务流程不规范必然造成信息流程不规范，会造成数据的流失或不完整。例如，销售经理打一张白条，同意发给某个客户40台彩电，白条上的信息没有进数据库。过后，货物给谁了?货款收回没有?都说不清了。流程不规范的后果是很明显的。 信息流程规范化取决于业务流程的规范化，是信息公开透明的必要条件，也是建立公平、公正和诚信市场秩序的前提，实现起来比第一个条件“信息规范”的难度更大。从不规范管理到规范化管理实质上是一场深刻的管理革命，是实施ERP系统过程中“一把手工程”必须关注的重点之一。 我们可以用一个规范化的采购作业流程来举例说明，请对照图2．4。 有了这样规范的采购流程，应该采购什么?采购多少?什么时候采购?都由物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)确定，拍脑袋采购的现象不再存在了，由于长期盲目采购造成居高不下的库存可以降下来了，积压的资金也可以释放出来，加快资金周转，缓解资金紧缺的困境。 知道该买什么以后，为了保证企业的产品质量，只能向那些经过认证的供应商采购。如果系统里没有建立这些经过认证的供应商管理文档，系统会显示“没有这个供应商”，采购作业将无法进行。“哪家回扣多就买哪家的”、“照顾铁哥儿们(哪怕是劣质产品)”之类的现象被杜绝了，企业产品的质量从进货源头得到了保证，ISO 9000的要求完全可以由系统来把关。 经手采购业务的采购员，在采购什么物料、采购数量和金额上都有规定：如果超出采购员的权限，系统会按照流程设定的要求提示进行逐级审批程序，每一级审批权限都有严格和明确的规定。于是，物料超量存储、预算超支的现象不再出现了，资金可以得到合理应用。 系统在财务部门付款前，会自动进行各种多方面的核对，例如，到厂的货物是不是所订购的?是否按规定的交货日期到货?到货数量是否为订货数量?又是否百分之百合格?发票金额同报价是否一致?等等。只有在所有数据都由系统核对无误的情况下，才能执行付款作业，因而避免了不良资金支出。 如果有不合格的货物，又有不同的处理流程，或是退款、或是另外补齐、或是返修等等，在什么情况下采用哪一种处理方法，都有明确的准则。 到此，流程还没有终结，还需要对供应商进一步考核，通过数据库的信息来查阅供应商历次的业绩表现，形成一个闭环的信息流和业务流，不合格的供应商将被淘汰出局，优秀的供应商将被重新组合，使供应链管理得到不断优化，实现强强联合。 这样一个采购流程仅仅是制造业全流程中的一个子流程，图2．4中采购流程的“始”是上游计划流程的“终”。采购来的物料将被生产部门领去加工成零部件；采购流程的“终”又是下游生产流程的“始”。而且，它还要同财务的预算编制流程和应付款流程集成起来。可以看出，业务流程不是简单的单线，它会有并行流程和分支流程。所有的业务流程都必须是规范化的，而只有实现流程的整体优化，才能带来大幅度的增值效益。 业务流程不是绝对一成不变的，只要设置合理，是允许增减删补的。在这个例子中，如果在MRP展开确定的需求之外，也可以有一定范围的“手工添加”程序(如客户要求在成套产品之外，附加一定数量的易损件)：在同时有几个供应来源时，可以增加“询价比价”的程序，选择最合适的供应商；流程必须适应管理的需要。业务流程既是规范的，又是灵活的，灵活寓于规范之中。流程可以进行合理调整，但是一旦做完调整，又是规范的。因此，我们对流程的规范化必须有一个正确理解：规范化并不等于僵化。 国家经贸委在1999年5月曾经制定了《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，在实际应用中，由于手工管理要处理如此庞大的数据信息有一定难度，一般只对大额采购物资(而不是所有物资)才按照《规定》的要求进行核查。但如果企业有了上述这样的规范化采购流程，借助信息化管理系统，《规定》的所有要求都可以满足。这就是信息化管理的威力，它可以成为廉政建设的得力助手。如表2．1所示。 正因为规范化管理是断绝“暗箱操作”的一把将军锁，又是向传统封闭“独立王国式”运营操作的挑战，会使一些既得利益者感到极不舒服而顽固抵制。这是实施ERP系统难度的根本原因所在。技术问题相对比较容易解决，实施ERP系统主要是做好人的工作，靠人来做工作。因此，实现信息集成，离开“更新观念，变革管理”只能是一句空话，这是实现信息集成最根本的条件。如果认为“上ERP可以，但流程不能改，机构不能动”，那是无法实现ERP的。我们会反反复复地强调：实现信息化管理的过程本身就是一场深刻的管理革命。 其实，早在1989年，当时国务院的企业管理指导委员会(国家体改委的前身)在《第五次企业管理应用计算机讨论纪要》中就曾指出：“……企业计算机管理信息系统的开发……不可避免地要求按照新思想、新方法、新手段对企业传统的管理模式进行必要的改革，以形成适合新系统运行的良好环境”。在1991年10月《第七次企业管理应用计算机讨论会纪要》又一次指出“……应用计算机建立管理信息系统，是通过现代化的管理手段，用新的管理模式代替旧的管理模式的一场变革，……”。因此，如果没有足够的思想准备，没有改革开拓的毅力和决心，仓促地上ERP系统，只会给企业带来损害，或者事倍功半。 4 知情与知用 有些人认为企业管理基础的好坏对上ERP系统并不重要，以为上了ERP系统自然会提升企业的管理水平。这种理解只能是一种天真的幻想。不妨说一个真实的极端例子：据成都一位大学老师介绍，他们访问了我国西部一个生产瓷砖建材的企业，依靠独有的天然优质土壤和极其低廉的人工成本，效益非常好。但当有人问到企业的规章制度时，这个企业拿出了3页纸，其中一页还是打扫卫生的值班制度。试想，这样的企业尽管效益很好，但是能用上ERP吗?用了ERP管理水平会自然提升吗? 没有一定管理基础和数据混乱的企业是无法实现信息化的，我们需要的是“绿色信息”。不准确、不及时、不完整的信息是污染的信息，会使信息化管理走向绝路。 但有了准确、及时和完整的信息，如果管理者不去学会掌握它，不知如何应用，同样会使宝贵的信息黯然失色。图2．5表达了信息技术与管理的关系。信息化的结果最多只能是向管理者提供了丰富、实时的信息；而实施信息化管理的效益、或企业竞争优势的提升，不是系统自动生成的，而是人用出来的。我们应当永远记住：“信息的价值在于应用，效益是用出来的”，ERP是一种人机交互对话式的管理信息系统，而不是一个管理自动优化的系统，它提供信息的价值在于人们能利用它做出正确的决策或作为优化流程的参照依据，来指导管理工作。正确及时的信息是一种非常宝贵的资源，其特点是：越是充分利用，价值就越高；不用，就毫无价值。而应用信息的主体是人，是企业的各级管理者。 把希望寄托在实现不需人参与的“管理自动化”是不现实的，我们所谓的“管理自动化”仅仅是指事务处理流程的自动交接，或按照设定的业务流程依次进行处理。有了例外情况可以按照事先规定的准则和程序进行处理，系统可以提示人们按照业务流程有序地运作，但绝对不是完全依赖计算机，否定人的作用。最终还是需要人根据系统提出的提示或建议信息、做出判断和采取必要的措施。信息集成的效用同“工业自动化”不是同一个概念。人同系统的关系是：人建立系统、人维护系统、人使用系统。一句话：入主宰系统。我们永远不要忘记“管理以人为本”。千万不要把“管理以人为本”同“人治”混为一谈，后者是不规范管理的同义语。 信息化可以解决大部分“信息不对称”的矛盾，这仅仅是对“知情”而言，但是，同样的信息，由具备什么知识和智慧的人群去应用，结果会有很大的差别，依然会有人员“素质不对称”的矛盾。这就是为什么我们在前面要提出信息化是一种学习、运用和创新知识的过程的道理。要解决“信息不对称”，除了要“知情”还要“知用”，关键词是“应用”。只有这样，才能真正把信息技术同企业管理结合起来。 20世纪90年代，国家决定提高棉花的收购价，报纸上发布了这则完全公开的消息，没有“信息不对称”的问题。一家电视机生产厂看到这个信息，决定生产一批已经淘汰了的14英寸黑白电视机， 在棉花收购期间拿到产棉区销售，获得一笔不菲的收入。 一家生产注塑管材的企业，经常上网关注国际市场塑料原料的价格，在得知国际价格处于下滑趋势的情况下，对一项工程投标项目以保本点报价，结果中标。之后，由于原料价格继续下跌，企业仍然获得一笔不菲的利润。网上的信息是公开的，如何去用则取决于不同企业决策人的智慧和魄力。 为什么这些企业能够做出带有一定风险的决策，而其他同类企业却没有想到?这就是对待信息的“知用”问题。 同行业的两个规模相当的企业，采用同一个软件，应用的效果会大相径庭，同样也是“知用”问题。这类的例子不胜枚举。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/11/2009)