南车集团借EAS实现信息化集中管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 当低成本的优势逐渐弱化，再加上内外竞争不断加剧，像南车集团这样的大型国企在快速发展的同时，管理手段的更新换代就显得愈发重要。 如果你问起中国南方机车车辆工业集团公司，可能除了业内人士，没有几个人有详细的了解。不过，在如今最常见到的交通工具中，火车、轻轨、地铁车辆就出自这家公司。笼统地说，只要你在中国乘坐以上三种交通工具，那么你有大约50%的可能是坐在了南车集团提供的机车车辆上。 这家正式挂牌于2000年9月份的国家计划单列的中央企业，最近一次与之有关的新闻是，今年7月1日， 青藏铁路全线贯通后的首发列车就是南车集团生产制造的。六年的时间，南车集团的总资产已从挂牌之初的160亿元左右翻了一番。然而这期间，随着低成本优势的逐渐弱化以及因内外竞争的加剧，在企业发展的同时，管理手段愈发成为这家大型国企的领导们不得不面对的问题。 转型期阵痛 应该说，与六年前从铁道部下属中车公司(中国铁路机车车辆工业总公司)重组分离出来时相比，南车集团已经开始积极面对市场，而不再是完全依靠计划。这是一个六年的转型期，南车集团总会计师詹艳景认为，经过这一阶段，企业已经能够较好地适应新的市场环境。 创新和灵活使南车集团迅速壮大，但随之而来的，是发展过程中遇到的矛盾:一是物资部门和财务部门的协作难度。二是低成本优势减弱带来的新的管理需求。 南车集团下属26家子企业，而如果算上三四级甚至更下一级企业，总数多达约120家。如此众多的企业，加上生产多品种、小批量和生产周期长的特点，"物资部门和财务部门很难对上账"。南车集团财务部副部长刘江告诉记者，"比如说，仓库里现在已经有100个某种零件，足够一个生产周期使用，但采购员可以视而不见，又进了100个零件，造成成本和资源的极大浪费。"采购与生产销售脱节的情况，在几乎所有大型企业里都曾经发生过。刘江甚至极端地认为，在实施财务物流一体化之前，如果有谁的账本里的实际物资和财务部门的账完全一致，"那他一定是做了人为调整"。 詹艳景介绍说，在参与国内外竞争的同时，寻找更精细化的管理手段应对低成本优势的减弱就成为企业发展的明确需求。当然，更重要的是，南车集团给自己制定了2010年进入全球轨道交通装备行业前5强的战略目标。要实现这样的目标，提高管理手段和管理水平的确是当务之急。 而要解决在转型期中出现的那两种矛盾，最有效、最直接的方法就是上系统、进行业务流程改造，使用信息化的手段来武装自己。 选择突破口 对于信息化，南车集团其实并不陌生。如果从2003年开始统一财务软件算起，南车集团的信息化可以分成四步。关于为什么要选择财务作为集团公司信息化的突破口，詹艳景的解释是"因为财务系统是一个中枢，百分之七八十的信息最后都要汇总到财务，要从财务出去"。"从现在的情况看，我们的思路是正确的。"她说。 有集团公司领导在背后"撑腰"，统一软件的工作进展顺利，除了两家已经使用其他软件做的"比较深"的企业外，其余全部实现了统一。然而，统一软件不过是提供了一个平台，并不能解决成本流失的问题。按照詹艳景的说法，70%的财务数据都在物流环节，而物流环节是最容易出问题的环节，是成本管理的重点。"财务数据都是由物流数据下推出来的，一个百分点的物料料差额度可能就是几百万元甚至更多。"刘江告诉记者。 在这种情况下，要做到对成本的管控，首要工作是把财务和物流统一起来。"把进出两道口控制住。"刘江说，"我们先把车间与车间之间的物流弄清楚。下一步，再把每一道工序之间物品流动的情况弄清。" 按照詹艳景的解释，这是一个聪明的做法。这样做"实际上是为了减小工作量，降低推进难度"。"像成本是很复杂的，各个企业之间都不同，如果你首先去作成本控制，就意味着你进了一条越走越难走的胡同。"詹向记者解释说。 作为与财务物流一体化配套的工作，南车集团要求下属企业完成财务物流一体化之后，着手成本数字化的工作。成本优势的弱化使得南车集团开始考虑利用精细化的成本核算提高管理潜力。刘江告诉记者，今年7月份南车集团在贵州召开的一个现场会上，集团公司财务、计算机人员接受了为期三天的培训，"不合格不让走"。 "我们的考核非常严格，财务物流一体化和成本数字化都有严格的考核验收标准。"刘江说。 而对于信息化的整体反应，詹艳景认为大部分企业都比较积极。比如石家庄车辆厂，作为处于盈亏临界点的企业，动力非常强。"它如果不做这项管理效益就会掉下来变成亏损企业。而做了的话起码可以降本增效。所以积极性很高。"当然，并非所有企业都是如此。个别效益好的企业，由于效益掩盖了管理存在的问题，对信息化的反应态度一般。而一些效益很差的企业，也由于缺钱等原因进展不尽人意。 为了避免全新的管理手段引发不必要的麻烦，南车集团每一阶段实行"试点-平推-考核"的三步方针。当然，从试点可以进入平推的标准是"投入小，见效快"。 一场持久战 在南车集团内部进行"自省"的同时，作为管理者的国务院国资委也在加紧推进大环境的营造。在去年年底的"中央企业负责人会议"上，国务院国资委主任李荣融就对如何增强集团公司的控制力提及的第一条就是"加强企业信息化建设，运用信息化手段，实现集团公司对所属各级子企业的实时监控和管理，增加透明度，提高管理效率，优化资源配置"。这一点对南车集团而言，显得尤为突出。 事实上，随着国有企业市场化程度的提高，集团公司承担的职能也在发生变化。目前，从战略制定到重大资本运营、财务预算控制与重大人力资源配置等方面，集团公司都在加强约束力。 对于信息化之于管理的意义，詹艳景认为"信息化不是技术工作，是管理工作"。而选择了以财务作为信息化突破口的南车集团，自然把加强资金的集中管理放到了重要位置。 今年年初，南车集团公司开始采用金蝶EAS整合信息资源，希望借助EAS实现集团的信息化集中管理，其中包括:资金的监控管理、财务报表系统管理、预算管理等。现在，EAS连接到下级企业共200多个账套，并已经开始测试服务器以实现实时连接，还将逐步把服务器全部集中到二级企业。 "这种一竿子到底的做法，保证了数据的准确和可靠。集团公司合并报表只需要一天的时间，子企业把数据传给集团公司就行了。"刘江还提出，"合并报表是下一步工作的基本准备，然后下一步是做预警系统，希望这些都可以在一个平台上操作。"预算管理一直是国有企业的一个软肋，而南车集团似乎已经为此作好了打持久战的准备。"因为其周期会比较长，今年我们算只开了个头。" (end)

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