IT规划不必紧盯企业发展策略

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 中小型公司也可以制订大的IT策略，这需要大量详尽的计划来实现。然而，在企业IT预算日益紧张的大趋势下，CIO应该为IT规划设定一个怎样的目标？ 比较通行的一种方法是，无论公司战略目标怎么变，CIO都是基于企业IT环境的实际状况，设计出相应的IT策略。与之相反的另一种方法是，IT规划以直接帮助公司实现商业目标作为首要的策略选择。 很多CIO认为，如果信息化不能直接帮助公司实现更多的市场份额、更高的营业收入和更丰厚的利润等战略目标，这样的IT策略无足轻重，难以获得CEO重视。美国烘焙咖啡提供商Green Mountain公司CIO普雷沃就是这样认为的，也是这样做的。 9年前，普雷沃效力的公司不过是年收入还不到3千万美元的小公司，但他也制订了庞大、昂贵的IT规划以适应公司预测的业务增势。不过，和Green Mountain公司同属中小型企业的美国全科生物科技公司，其CIO阿瑟(Arthur)就没有直接把企业发展策略作为IT规划的目标，而仅是力图解决企业当前面临的IT问题。 从IT现状出发 作为全科生物科技公司的管理信息系统(MIS)全球主管，阿瑟认为，IT策略并不以商业策略为基准，两者是互补关系。他每年用于高新技术的经费高达100多万美元，其初衷往往并不是为了增加公司盈利，但最终实现了增加盈利。 整合四分五裂的IT系统 全科公司生产的天然饲料添加剂可谓首屈一指。天然及合成动物保健品市场，厂商虽不算很多，却强手如林，包括美国辉瑞制药、德国巴斯夫股份有限公司和拜尔生物科技等，全科公司仅在该市场位居第18位。 面对这些资金雄厚、巨无霸级别的公司，全科公司(2004年公司营业收入2.12亿美元)必须做到灵活机敏。这就意味着，销售人员必须每个月打数十个电话，与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干旱，导致当地动物体内缺乏某些矿物质，那么全科公司必须因地制宜，有针对性地向市场投放该种产品。 以前，开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有工厂，每个分公司的IT规划各不相同--从电子邮件到财务，再到自动化。然而，对于一个"放眼全球，立足本地"的公司而言，一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空话。对于这种问题，全科的总裁说，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。 面对总裁的要求，阿瑟提出的解决方案是快速整合。在一次审核中，他意外发现公司竟然有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。2年前，他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到互联网上。整个项目历时不到1年半。 从那以后，每新设一个分支，阿瑟都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM、商务分析和仓库管理等。 IT规划不为商业策略所动 整个项目让全科公司回报颇丰，尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。实施信息化的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标--2011年全球销售收入，将增至10亿美元，而是为了完成一个更大的使命。阿瑟最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施，让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面，而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说，无论公司战略目标怎么变，他的IT策略不为所动。 打破技术枷锁给公司带来了立竿见影的好处，而这个IT决策的正确性也得到了证实。最为显著的收获就是成本得以下降，生产效率得到提高。以往出季度报告的时候，需要数十名员工在自己所在分公司输入数据，然后传送给总部进行汇总，前后历时45天。而现在，财务数据一经放入网络，就会自动更新，并被存入中央数据库，这只需要15天。 在全科公司的案例中，有了整合的系统，阿瑟就能用一只25人的精锐IT队伍，为全球1700名用户提供支持--他曾经认为这么少的人不可能应付一个年增长率高达20%的公司。而且整合之后，全科公司原有的软件合同缩减了一半，让工作人员学会使用当前系统，这样他们就不必购买新的许可。工作人员从数据管理责任中解放出来，可以投入更多的精力做销售，这才是公司的生命线。 虽然阿瑟的初衷并不是有意识地向商业目标看齐，但是信息化改进带来的好处已经开始反映在公司战略目标中，而且在今后的几年中，还会发挥更大的作用。 如此看来，全科公司的做法也许不是背道而驰，而是无心插柳柳成荫。 向商业策略看齐 在上一个案例中，阿瑟可以不管公司的战略目标，设计自己的IT策略。Green Mountain公司CIO吉姆·普雷沃(Jim Prevo)就没有这么幸运了。普雷沃说，公司CEO罗伯特·斯蒂勒(Rober Stiller)总是指望他的IT团队能对公司的业务流程做些改进，增加公司的业务量，从而提高公司的收入和利润。 "当然，这些年来的持续挑战要求我们是IT技术的好客户。"普雷沃说，"但我们还是希望商业驱动的IT方案能够超前于企业所需。" 长远的IT规划 如果一家小公司怀揣宏图大志，那么前期规划就显得尤为重要。9年前，当Green Mountain还只是年收入3400万美元的咖啡经销商时，公司就已经着手为未来制定一项庞大的IT规划了，并积极地向商业策略看齐。 2004年，他们的销售收入高达1.37亿美元，5年的时间里增长了2倍还多，是9年前的4倍。那么Green Mountain是如何确保IT系统足以支持业务的增长呢？普雷沃说，这得益于9年前他做的一个重要决定。决定要解决的问题是：分阶段投资，还是一次性投资？ 当时普雷沃认为应该从长计议，其理由是等到销售收入达到2.5亿美元时，再重新做系统将是一件很可怕的事情，尤其是客户关系网越来越庞大复杂。于是他们找到了仁科公司(已被甲骨文公司收购)，决定忍一时之痛， 造就更长远的发展。这个决定意味着他们需要有长达2年的持续投资。 但是，回过头来看普雷沃当初的决定真是明智之举。现在，Green Mountain能够游刃有余地运营非常复杂的业务流程，更重要的是，公司有了灵活性，有余力接受新的挑战，而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。普雷沃说，这个决定帮他们实现了IT系统能够和Green Mountain的业务同步成长。 与销售共成长 Green Mountain负责CRM的主管说，假设在某段时间内业务量增长4倍，那就是说需要处理的所有数据都要增加4倍，这个工作量简直是太可怕了。所以，我们意识到需要对业务流程做一些巨大的调整。 如何调整？这是一个分阶段完成的任务。首先，你必须赢得C级别股东的支持--投资收益率的分析必须清晰易懂，说明事件和结果，以便他们了解。事件就是IT项目，结果是收入增加或降低成本。 评估阶段之后，公司决定从仁科购买CRM套件，公司希望借此将销售人员从其他繁杂的事务中解放出来，让他们集中精力做销售--业务不断增长的关键。与此同时，公司希望利用软件更有效地管理那些销售人员。 问题是让销售人员适应新软件。对此普雷沃已经做好思想准备，刚开始需要教他们操作新软件，一旦意识到自己是这些改变的收益人，任何抵触都会消失。 最后的结果是，IT系统减轻了销售的负担，把他们从繁琐的工作中解放出来，让他们放开手脚做业务。 总结：本文中两个CIO， 以不同的视角来做IT项目规划，一个是从企业的IT现状出发，另一个是为了服务于商业策略。结果，他们的IT都起到了增加收益、协助创新、辅助市场营销和销售，以及提高工作效率等功能。所以，任何信息化项目都是和公司战略目标的实现息息相关的，即使项目的初衷并没有刻意设定成这样。 (end)

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