CEO从CIO身上到底想得到什么？

作者：王亚雪 编译

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... Allan Z Loren对于商业战略和技术管理有着自己独到的见地。对他来说，CIO和CEO角色本身的优势互补，将蕴涵着巨大商机。同时，通过技术和商业战略的完美结合，CIO和CEO个人的能力都可能得到相当程度的提高。 在若干美国知名公司担任高级主管40年后，今年年初Loren终于结束了自己的职业经理人生涯。他的最后的一个职位是Dun&Bradstree公司的CEO。这家位于纽约的财政信息公司在2004年的营业收入是14亿美元。Loren是在2000年进入这家公司的，当时D&B刚刚与穆迪（Moody）的投资服务公司分离。他在任的五年内，对公司的网络系统进行了非常成功的改造。而在此之前，Loren曾服务于美国快递公司，担任执行副总裁和CIO的角色。那时，他已经非常重视信息技术对公司利益的驱动作用。Loren坦言，IT是一个公司战略方针不可或缺的一部分。 67岁的纽约人Loren毕业于女王大学（Queens College），之后，又在美国大学攻读了数学和统计学硕士。在他的职业生涯早期，Loren效力于国家医疗系统协会。到1971年，他已经成为保险业巨头Cigna Corp的CIO并兼任首席行政官。1987年，在从事保险业16年后，Loren接任苹果公司的CIO一职，一年后，又升任苹果公司美国区总裁。在担任美国快递CIO之前，他担任伽利略国际的总裁兼CEO。 记者：您的CEO经验，是否影响了您对CIO工作的看法？ Loren：我一直将CIO这个角色视为公司商业运作的中心环节，因为技术可以触碰到方方面面，而CIO就是技术上的CEO。我们通常都会有一个很强大的人力资源部门、财政部门、战略部门，而这些，都离不开技术部门的支持。 记者： CIO需要做些什么去确定一个公司能够成功的将技术和商业相接合来驱动业绩的增长？ Loren：有三件事情值得考虑：一是要确定不会因为下部组织构造的不完善，而引起增长的障碍。在我的定义当中，组织构造包括：如何与内部客户做生意；如何确定在多个商业环节同时运作时，不会做重复性工作；如何确定国内和国外市场的侧重点等。 二是最好让CIO担任业务流程再设计和公司改建的领导。这主要是因为CIO了解公司的方方面面，对于提高效率有着最为全面的视角。第三，CIO和公司任何其他的资深执行官一样，对于公司的运作，有着非常独到的想法。他完全有能力为公司战略的创立和制定做出贡献。CIO不仅仅是一个技术专家，更是公司达到其战略目标的真正的引领者。因此，事实上，CIO是CEO最完美的候选人。 记者： 但为什么我们并没有看到更多的CIO坐上CEO的宝座？ Loren： 首先，这是一件很难的事情。我不想说这需要一个文艺复兴式的人物，但他的确需要一个强有力的领导者。一方面，他们的技术能力必须足够的强，以至于能够涉足于基础组织部分。他们可以不会设计数据库，但在特定情况下，他们一定要理解可测量性（scalability）问题；另一方面，他们还得知道什么时候召集专家，并且判断出专家是否给出了有效的建议，以及具备解释所有这一切的能力。同时，他们需要坐下来说：“你知道，这个产品不会按照这条线路走。他真的不适合我们的战略，我们为什么还要建造它？”这是一个需要很高技巧的职位。 在我看来，理想的CIO应该是一个能够帮助推动战略制定的创新型的领导。CIO们没有任何理由不能扮演好这样的角色。现在，他们也许并不想这么做，因为这样可能要承担更多的风险，或者说职业局限性，或者其它什么原因。但从我个人的角度来讲CIO扮演的角色越广，他们将不仅仅在自身的角色上获得更多的成功，而且不论是否出于本意，都有机会获得更高的职位。 记者：您如何理解CIO在公司战略制定中所扮演的角色？ Loren：当公司业务变得越来越全球化、公司需求也越来越多的时候，战略也变得越来越重要。与我在1971年那会儿做CIO相比，今天的CIO已经越来越多地参与到策略制定当中了。其实在1971年，我为我工作的保险公司提议了一个革新系统—改变服务于客户的方式的基础组织。那是保险业中第一家网络信息系统。当时可能还没有意识到，我已经参与将其纳入公司战略了。 记者：在一个公司，例如美国快递，CIO运作的组织可能要比许多的公司还大。IT部门将如何影响公司发展的整体方向？ Loren：几乎所有的一切—呼叫中心、续借卡片、安全等，都要求技术支持。在90年代初期，这个公司的增长并不是很快。在一个大的品牌下，它虽然还是有利可图的，但缺乏快速推出新产品的能力。那时，CEO Harvey Golub开始了他的扩张战略后，我将下部组织放到适当的位置，并开始充当业务流程再设计的驱动者和确保公司成功运作的技术功能的思考者。事实上我们的确也做到了，在之后的六年里，数百款新产品相继推出。 记者：你的团队还做了哪些贡献？ Loren：建立更加通用的下部组织结构和平台。我们总是说：“如果公司每一个部门都想为他们的通用产品设置自己引人注目的细节，今年我们不可能生产出20或30款新产品。”如果这是一款世界各地都将使用的产品，如果全世界的人都想拥有自己独一无二的版本，那么将花多长的时间安装？答案是永久。剔除掉那些独有细节，将有助于更加有效的推出新的平台，同时，获得新产品的效率和频率也将快得多，而这些都会带动公司的收入。 记者：在Dun&Bradstreet公司，当您担任CEO时，面临了更大的挑战。从这个角度，事情真的看上去非常不同吗？ Loren：在D&B担任CEO的时候，我几乎同时充当着CEO、市场总监和CIO的角色。五年前，D&B的价值主张还不是很清晰。整个90年代，D&B的增长非常缓慢，一年差不多就是百分之一或者二。 到1999年年中，它碰壁了，那时遇到了几个非常糟糕的财政季度。 我是在2000年5月进入的D&B。首先策划为每个主要的商业线创建一个流程来体现它的价值取向。这样更便于给不同的客户做介绍。事实上，一个通常的陈述能够激活整个技术部门。 战略将会创建一个增长型的公司，它将会为公司的创收做出大量的贡献。非常明显，这需要技术的支持。我们从通用的网站，发展到可以帮助我们推动收入的专业网站。技术的角色首先是为了生产出产品，让基础组织适得其位。因此，就需要一个系统发展的方法论。几乎80%的扩张是发生在国外的。在过去的五年中，技术的花费已经渐渐地被缩减了一半，然而，生产力却大大地提升。 记者：当您在D&B设计战略并做出这些改变的时候，您也有一个CIO吗？ Loren：是的。但我并不想强调个人的角色。因为在将公司引入正确的轨道时，以我的市场背景、管理背景和技术背景已经绰绰有余了。因此，在这个时候，关键是要有人执行。因此，当你问市场总监他扮演的角色是什么的时候，他会说他是个执行者而不是领导者。如果你问CIO,他的答案可能也会一样。关键是你的策略是否比其他人的好。如果你不理解这个战略，不接受它，那么，你不能执行它。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (9/27/2006)