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探讨供应链管理中的战略伙伴关系

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摘要：供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。2.供应链企业间战略合作伙伴关系的特点（1）企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。

前言

随着信息技术和经济全球化的发展，全球化市场正在形成，市场环境发生了巨大的变化。企业为了获得生存，提高竞争力，越来越来重视与上、下游企业建立战略合作伙伴关系，将不具备竞争优势的业务从企业中分离出去，外包给合作企业，企业的竞争优势更多的依赖与合作伙伴的合作关系。于是市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是转向供应链与供应链以及产品价值链与价值链之间竞争。战略合作伙伴关系的建立是整个供应链的重点，也是供应链的核心。供应链管理的关键就在于各节点企业之间的联络和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。

一、供应链企业间战略合作伙伴关系概述

1.供应链企业间战略合作伙伴关系概念

供应链企业间的战略合作伙伴关系是指将整条供应链上的节点即所有企业当作合作伙伴，作为一个系统进行集成管理，以实现跨越组织流程的重组。其根本目的是：以顾客为导向，通过供应链上企业分工与合作，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最优并最大程度地满足顾客需求，这不仅可以提高整条供应链的竞争力，还可以使供应链协调、有效地运作，提高运作效率，从而使供应链上企业都能受益，且共同发展。譬如说，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业中立于不败之地。

供应链企业间战略合作伙伴关系本质上要求各伙伴企业在共同利益目标下相互信任、信息共享，以达到“双赢”(win-win)。

2.供应链企业间战略合作伙伴关系的特点

（1）企业之间以协议或者契约方式联系起来，借以保障交易活动的顺利进行。这些协议或契约可以是正式的，也可以是非正式的。正式的协议一般基于一定的政策及法律法规框架而订立，通常具有强制约束力；非正式的协议一般基于诚实、信用或惯例等而订立，通常以口头承诺或备忘录的形式存在，这类协议在大多数情况下执行力相对较弱，并不具有强制约束力，但在保持供应链关系、保障交易活动正常秩序方面有着积极的意义。

（2）供应链战略合作伙伴关系是一种竞争性的合作关系。首先，企业基于相互信任、互惠互利、信息共享、风险共担、协同工作等一些基本原则结成战略意义上的伙伴关系。为了使顾客满意和供应链整体绩效最佳，合作是他们结成同盟的基本前提。各成员企业在合作的基础上按照一定的分配机制共享供应链成果。其次，供应链成员企业是相互独立的经济实体，具有各自的主营业务和核心竞争力，他们有自己的财务核算体系，有符合自身特点的发展战略和企业文化体系。所以，供应链企业常常要按照自身的理性需要，追求其效益的最大化。利益驱动和利己主义思想将会使得一些短视的企业不愿意合作或者背离供应链的战略合作伙伴关系。第三，各成员企业总是希望在资源及信息等方面占有控制权，并企图建立有利于自身的分配机制。资源及决策权配置问题是供应链上各成员企业之间竞争的焦点问题，这将成为他们进一步合作的障碍，甚至最终导致供应链战略合作伙伴关系的解体因此，供应链战略合作伙伴之间的合作是竞争性的、有条件的和非永恒的。个体理性和竞争性因素使得供应链的合作博弈存在着诸多不确定性，因而供应链管理表现出相当的复杂性。

（3）供应链战略合作伙伴关系具有相对稳定性。一方面，供应链战略合作伙伴依据正式的或非正式的契约关系达成共识并凝聚在一起，互惠互利、风险共担和信息共享是他们合作的坚实基础，使顾客满意和供应链整体绩效最佳是他们共同的目标，它们之间有着广泛的一致性和信任度。因此，从这个意义上说，供应链战略合作伙伴关系是牢固的、稳定的。但由于个体差异和竞争性因素的存在使得供应链成员之间的合作又总是有条件的、非永恒的，供应链合作伙伴关系始终处于动态变化之中。不仅供应链成员数量可增可减，合作参与方可以选择、主导方可以发生转化，而且它们之间的契约关系和交易方式也都总是处于动态调整之中。所以，供应链战略合作伙伴关系并不是一成不变的，它只是在一定的条件下和一定的时间范围内表现出一定程度的稳定性。

（4）运作协调性是供应链管理持续追求的目标，同时也是供应链企业关系最重要、最本质的特征。唯有协调才能高效、才能持续稳定；唯有协调才能达到供应链管理预定的目标、才能最终使得顾客满意。

二、供应链企业间战略合作伙伴关系所产生的竞争优势

供应链企业战略合作伙伴关系使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。这种新型的合作关系与一般的企业间合作相比，体现以下几个基本特点：

1.系统思想

各个企业及各个部门相互协调、信息共享。将供应商、制造商、销售商看成是一个严密的有机体。

2.共同目标

产品与服务的最终消费者对成本、质量、交货和服务的要求，应该是供应链企业合作伙伴的共同绩效目标，从而使成员的收入和利润增加。

3.减少存货，降低成本

供应链企业间合作伙伴交易双方相互间极为了解，利益分配方案比较合理。它们不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。

4.节约交易成本

供应链上的合作企业之间是相当信任的，在信息共享和利益相关的氛围下，各个成员的信息比较对称，降低交易成本。

5.提升核心竞争能力

供应链的企业只有自身具有核心竞争能力，他们才能够保持战略合作关系。所以，他们的战略合作关系的形成不能以丧失企业核心竞争能力为代价，应该做到能够借助其他企业的核心竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力。

供应链企业间战略合作关系的这些特点可使整个行业建立一个环环相扣的供应链，把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划后，即可实现资源和信息共享，从而大大增强该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转化成本来获得成本优势。

三、供应链企业间战略合作伙伴关系风险

供应链战略合作伙伴关系也存在着许多潜在的风险，如果合作伙伴不符合预测要求或是过分地依赖于某一供应商，就会造成灾难性的后果。同时，供应链中各成员之间在技术水平、管理水平、人员素质、企业文化、职业道德等方面的差异，都影响着供应链企业的整体竞争能力和获利能力，并决定着供应链的稳定与安全。因此，有必要研究探讨一下供应链战略合作伙伴关系的风险问题。

1.供应链企业间战略合作伙伴关系存在的风险

（1）能力风险。合作企业是否有足够的能力来完成相应的职能，以保障供应链的运营，供应链下的企业主要是通过业务外包的形式，把企业的资源主要集中在企业的核心竞争力上，把那些不具有竞争优势的业务交给具有相对优势的合作企业去完成。根据“木桶理论”，“短板效应”，整个供应链的效率是由供应链节点企业上面最为薄弱的一个环节来决定的，合作伙伴的能力将会影响整个供应链的效率，一个好的合作伙伴可以带来供应链整体效率的提升，相反将会影响到供应链效率的发挥。作为一种动态的供应链，其各个节点企业只有不断进行能力创新，才能保障供应链具有一定的竞争优势。同时，供应链下的企业行为具有很强的外部性和迁延性，一旦单个企业发生问题和出现危机就会蔓延到整个供应链上的所有企业。供应链的合作伙伴不具备相应的能力就会造成供应链产生破裂，影响整个供应链的运行，或导致企业的供应延迟，或导致企业不能及时满足市场的需求。

（2）系统内耗风险。供应链作为一个系统，它既有系统的优点，也有系统的缺点。供应链是由各个独立的企业主体所构成的一个系统，供应链节点上的企业，都具有自我利益需求，有时会出现摩擦和矛盾，形成内耗和造成损失。

（3）利益分配风险。对利润的追求是供应链企业之间结成联盟的动机。在供应链形成的初期，利润是迅速增长的，各企业的利润也会迅速增长，但当供应链进入到利润相对稳定时期，基于利润追求的企业，一旦不能获得所期收益，合作的积极性将会受到挫伤，企业为寻求更高的利润源，根据公平的动机理论，就会从自身利益出发，出现不协调行为，甚至不顾自己利益的报复行为，打破合作模式，影响整个供应链的运作，破坏供应链合作关系的公平分配机制。

（4）机会主义与道德风险。供应链中的一种典型模式就是业务外包的模式。企业将自己不擅长的业务外包给供应链上的其他企业，但是在供应链上由于缺乏有效的监督和规范，存在着信息隐藏行为。这种行为模式导致了双方的信息不对称，拥有信息多的一方称之为代理人，而拥有信息少的一方被称之为委托人。在这种关系中，存在着两种风险，一种是信息非对称带来的悖逆选择，一种是败德行为。前者是指不具备能力的供应商向下游的客户做出超出能力的承诺，但是下游的客户由于不能完全了解供应商的能力，产生的逆向选择问题，后者是指上游的供应商采取欺诈行为，欺骗下游的客户而产生的道德风险。这两种问题的存在都会导致敏捷供应链效率的发挥。

2.规避供应链合作伙伴关系风险的途径与办法

（1）审慎选择供应链合作伙伴。能力风险是敏捷供应链中最大的一个风险，也是制约敏捷供应链竞争优势发挥的一个重要的因素。供应链合作伙伴的能力是影响整个敏捷供应链效率的瓶颈，选择一个适合的供应链合作伙伴应该引起供应链企业重视的。所以供应链企业必须做好战略合作伙伴选择工作。

（2）建立有效的信息沟通机制，实现信息共享。无数事例证明供应链冲突的主要原因是合作双方在信息上缺乏沟通，彼此之间合作能力不均等。沟通和交流是增进合作关系的重要方式。通过沟通和交流，可以消除双方认识的模糊性和彼此之间的误解，有助于解决争端，有助于达到认知的一致性。通过协商和沟通可以增进供应链合作双方的信任关系，有利于合作关系保持稳定性，因此，建立有效的信息沟通机制，在整个供应链中共享各自企业的知识和行动，提高供应链合作关系的稳定性，就规避了供应链中的机会主义风险和道德风险，可以有效地减少企业之间由于信息不对称和不完全所带来的风险，高效解决企业之间的冲突，而且有利于加强供应链企业之间的相互协作，提高供应链的反应速度和竞争力。

（3）维护和开发供应链战略合作伙伴关系。供应链合作伙伴关系的开发不仅仅是为了满足企业目前的需要，还要关注于未来的发展和需求。通过供应链合作关系的开发，可以加强供应链之间的合作，并且提高整体供应链的运作效率。并且，保障供应链的创新性和企业之间的组合能力，需要供应链上的企业更加注重自身能力培养和开发，不仅要着眼于企业眼前的利益，还要关注企业未来的利益和所将要面临的问题。可见，维持供应链合作关系就要注重供应链企业能力的培养和开发。

（4）发挥核心企业的主导作用。供应链中的核心企业在整个供应链中具有资金、技术、人才、管理等方面的相对优势，在整个供应链中处于一种领导的位置，它相对于其他企业更加的关注供应链的建设和运行，要推动合作企业执行契约的自觉性，建立供应链企业之间的契约信用，必须发挥核心企业在整个供应链中的主导作用，建立明确的利益共享和风险分担机制，确定企业之间的权利和责任，实施有效的激励机制。通过核心企业的领导作用和优势，来建立供应链合作企业间的信用机制，从而保障整个供应链的顺利运行。

四、战略合作伙伴的评价选择

1.战略合作伙伴选择的一般性原则

（1）资源优势或核心能力原则。即要求参加供应链的合作伙伴应具有并能够贡献自己的资源优势或核心能力，这一资源优势或核心能力为供应链所需要。

（2）兼容与互补性原则。即供应链伙伴企业在经营模式、经营风格方面和合作与解决问题的能力方面兼容；伙伴企业所具有的资源优势或核心能力应具有互补性，避免重复投资和资源浪费。

（3）敏捷性与柔性原则。也就是灵活、快速、高效地把握市场机会和适应环境变化。这里的敏捷性与柔性已经包含了在供应链运营过程中应使运作成本最低、运营风险最小等内容。

（4）良好的信用原则。也即合作伙伴应当有良好的信用和信誉。否则，供应链管理将难以协调，合作伙伴关系将很难保持稳定性，所有供应链成员将因此承担更大的风险。

2.战略合作伙伴选择的方法

选择合作伙伴是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应商的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。目前国内外较常用的方法有：ABC成本法、直观判断法、招标法、采购成本比较法。此外，层次分析法、分类法、标重法以及人工神经网络等方法也用于合作伙伴的选择。以下着重介绍鲁德霍夫(Roodhooft)和科林斯(Jozef Konings)在1996年提出基于活动的成本分析法(Activity Based Costing Approach)。通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴,总成本模型为：

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式中：

———第i个合作伙伴的成本值；

Pi———第i个合作伙伴的单位销售价格；

———合作伙伴单位销售价格的最小值；

q———采购量；

———因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；

———因合作伙伴i导致在采购企业内部的成本因子j的单位成本。

这个成本模型用于分析企业因采购活动而生产的直接和间接的成本的大小，主导企业将选择值最小的企业作为合作伙伴。

3.战略合作伙伴综合评价选择过程

（1）分析市场竞争环境。市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。

（2）确立合作伙伴选择目标。企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。

（3）制定合作伙伴评价标准。合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。

（4）成立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施合作伙伴评价。

（5）合作伙伴参与。一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。

（6）评价合作伙伴。评价合作伙伴的一个主要工作是调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方面的信息。

（7）实施供应链合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准，或重新开始合作伙伴的选择。

五、供应链企业间战略合作伙伴关系建立过程模型

供应链企业间战略合作伙伴关系建立要逐步地、渐近地发展起来，对核心企业而言，大致经过这样几个过程：伙伴关系战略定位、伙伴评价与选择、伙伴开发、伙伴关系维持与评估四个过程，如图1所示：

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图1 供应链伙伴关系建立过程模型

下面以核心企业选择供应商为例，解说上述模型的建立过程。
1 .伙伴关系战略定位

供应链战略合作伙伴关系中的供应商选择是一个十分重要的问题，它直接关系到企业供应链整体的成败，因而必须从企业战略的角度来检验是否真的需要与供应商建立合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和收益。伙伴关系战略定位，须由企业的高层领导根据企业的战

略目标来确定。

2 .伙伴评价与选择

供应商评价与选择是供应链伙伴关系建立的一个关键阶段，最终建立的合作伙伴关系是否能够成功，与这一步很有关系，因此，目前研究的重点也集中在这个阶段。核心企业必须全面权衡各种因素，对潜在的候选企业进行全面考察，并从中选出最优化的伙伴组合。供应商的评价标准及策略应遵循：

（1）依据企业的发展战略，从全面管理策略、质量体系认证、先进生产技术的使用情况、设计水平、交货及服务水平、成本结构、生产的柔性及合作意愿、创新性等方面优选供应商。

（2）供应商应具有一定水平的信息技术和全球化供应的基础。

（3）实施供应商分级管理、合同管理策略，并以此建立起供应商分级体系、供应商网络和网络资源。

3 .伙伴开发

供应商开发是指为创建并保持有竞争力的供应商网络而进行的建设。其目的是在于创造和维持核心企业与有竞争力的供应商之间的网链管理，并通过与供应商的长期合作来提高整体供应链伙伴关系在技术、质量、成本等方面的能力。供应商开发，一方面是供应商选择标准的更高层次的体现，另一方面是供应链发展战略的具体现实化，是供应链合作关系向战略伙伴关系发展必经过程。

供应商开发的核心是改进供应链的绩效，消除供应商可能存在的能力缺陷，提高供应的合作能力以及整个供应链的竞争能力。它包括供应商开发的目的、实现步骤、手段和方式，以及双方合作的行动策略等。

供应商开发包括两个阶段：供应商协调阶段和供应商发展阶段。供应商协调的主要任务是消除企业间的不和谐因素，或者说是降低企业间的交易成本，提高供应链伙伴关系之间的合作效益；供应商发展的主要目标是消除企业内影响合作的因素，通过对彼此需要的共同理解，建立起共同的日常工作系统，并协调供应链伙伴关系之间的质量体系、技术体系、物流、信息流等，同时，统一双方的计划以及共享发展战略、决策及行动。

4 .伙伴关系维持与评估

在供应链伙伴关系维持过程中，适时地对合作关系和合作过程进行评估，可以提高合作效益。伙伴关系评估是合作双方相互进行评价，是合作双方的共同行为。所以，它主要包括两个方面:核心企业对合作关系的评估、供应商对合作关系的评估。

伙伴关系的评估不仅对企业自身以及供应链的运作极其重要，而且它是企业间相互选择和共同投资的结果，它是伙伴关系长期稳定发展中的重要环节，因为通过合作关系的评估，双方就合作中存在的问题及不足相互协商与调整，以便在进一步的合作中改进。

六、结语

供应链管理的精髓是供应链企业间的合作，而不是企业间的竞争，供应链战略合作伙伴是企业供应链管理的核心。企业在建立供应链合作伙伴关系之前，一定要明确自身的实际情况，对合作伙伴做以认真的更好的选择，在享受其带来的优势的同时，更要时刻对其中的风险加以管理，使得供应链得到有效的实施，供应链整体及其成员将会在竞争中立于不败之地。我国加入WTO后，正在成为全球供应链中的一员，因此，我国应该结合自己的实际情况，积极探索并借鉴国外企业在这方面的成功经验，充分利用供应链企业间的战略合作伙伴关系，提高自身在国际市场上的竞争力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/28/2009)


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