企业横向并购后的内部供应链整合

作者：马东 宋炳良

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 摘要：横向并购已经成为企业快速扩张的一种有效手段，而内部供应链的整合将会决定横向并购行为的成败。横向并购后的企业为避免原有的两条供应链各自为战，并且为整合外部供应链打下基础，必须进行内部供应链的整合。通过运用业务流程再造、采用先进的预测方法、采用供应商管理库存以及延迟产品差异化等策略可以实现提高内部供应链效率和响应速度，提升供应链柔性的内部供应链整合目的。 关键词：横向并购；内部供应链；整合 引言 随着经济全球化的进一步发展和市场竞争的日益加剧，企业已经把并购作为自己快速发展的一种形式和手段，特别是横向并购已经成为企业快速扩张形成规模效应的有效手段。近几年，尤其我国加入WTO以来，国内企业把并购当作走向世界市场的一种方式，中国企业的向外横向并购令世界瞩目，例如联想收购IBM的PC业务，五矿集团将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中等。但是已有的统计数据总体上显示，收购方并购的成功率低于五成[1]。企业并购成功率不高，失败的重要原因是并购后的整合管理出现了问题。众所周知，并购难整合更难。在整合管理过程中，从业务需求来看，供应链对协同性和整合深度要求都是最高的，它要求各专业部门、各分支机构高度协同，因此供应链的系统整合又被认为是横向并购企业业务整合中最为困难的一环。 从20世纪60年代人们开始研究企业并购问题至今，企业并购的理论已经相当丰富，但是对并购后的整合研究却相对较少。虽然企业并购后的整合问题越来越引起人们的注意，但对企业并购后整合问题的研究也大多集中在人力资源整合与文化整合问题研究，而对供应链的整合研究甚少，特别是对内部供应链的整合更是少之又少。而作为企业管理中的一个核心，横向并购后企业内部供应链整合甚至会决定整个企业并购行为的成败。 1 横向并购后企业内部供应链整合的必要性 1.1 避免并购后两条供应链各自为战的情况发生 虽然横向并购的两家企业在业务和产品上通常具有很大的相似性，并购前多为同一行业甚至是互为替代品的竞争者。但是并购前的两家企业上对供应商的选择方式及其标准，下对消费者的分销渠道和销售模式都存在较大的差异。并购前的两家企业分处于相互独立的两条平行的供应链中。 并购后的供应链并不会随着并购的完成而自动的融合。由于并购前的两家企业的供应链系统建立在完全不同的架构之上，并购初期企业并不能运用统一的业务数据，很容易导致在新企业中存在两条供应链各自为战的情况发生。因此，横向并购企业必须对新企业内部供应链进行整合，以实现将两条供应链合二为一的目的，扭转并购初期供应链各自为战的情况。 1.2 进行外部供应链整合的前提 供应链一般可以分为企业内供应链和企业外供应链。 随着顾客需求的多样化、企业竞争的加剧以及市场变化不确定性的加强，企业与企业之间的竞争已经逐步转变为供应链与供应链的竞争[3]。真正有效的供应链管理应当是，也只有是在企业内部各业务流程有机统一的状态下，再与其他企业进行融合或协作，以发挥出整个产业供应链的整体绩效。通过横向并购的新企业迅速扩大了规模，提高了自身的核心能力，掌握了供应链运作的关键要素，通常可以作为供应链的核心企业来主导外部供应链的整合。因此，横向并购企业应该对内部供应链进行整合，为企业进行外部供应链整合提供条件。 2 横向并购后企业内部供应链整合的目标及对策 面对竞争日益激烈的市场环境，评价供应链的好坏已不能再局限在成本指标上了，而应该着眼于供应链的效率、响应速度以及供应链的柔性指标上。提升这些业绩指标也是横向并购后企业进行内部供应链整合的目标。我们可以在内部供应链整合过程中采用先进的供应链管理方法以及手段，从而实现内部供应链整合的目标。 2.1提升内部供应链的效率 越来越多的企业已经认识到了时间和速度是影响企业在市场竞争中能否取胜的关键因素之一，时间或速度已成为竞争优势的主要来源[2]。当前在减少存货水平、“零库存”、物料需求计划、配送需求计划中，对供应链效率的要求越来越引起人们的重视。 业务流程再造是提升内部供应链效率的有效途径。一个企业的效率，主要是看流程的效果，横向并购企业内部供应链的整合通常也应该从流程整合及改造开始。业务流程再造就是从顾客的需求出发，对企业现有的业务流程进行整体和局部相结合的结构性改善，以保证建立在流程基础上的各项业务分工合理、责任明确、过程可控、监控有效，最终提高企业的运行质量和经济效益[4]。例如，福特汽车应付账款部的业务流程再造将员工人数减少了75％，由原来的500多人减少到125人。IBM信用卡公司通过业务流程再造将信用卡的发放周期由原来的7天减少为4小时。柯达的新产品开发业务流程再造，使得35毫米一次性照相机的开发时间由38周缩短为19周。可见，业务流程再造可以使企业内部供应链的效率得到大幅度提升。 业务流程再造强调用系统优化的观点，以满足客户需求为主要导向对企业内外部管理进行通盘考虑，引入新的流程改进观念和工具，重新设计业务流程[5]。供应链上企业的关键业务流程包括：客户关系和客户服务管理流程、客户订单履行流程、采购和供应商关系管理流程、产品开发管理流程、需求/供应管理流程、生产管理流程、退货和逆向物流管理流程[6]。横向并购为企业进行业务流程再造提供了新的资源和契机。 横向并购使得企业规模迅速扩大，并购后企业由于统一采购和统一销售将会使企业在整个供应链中获得更大的话语权，对供应链以及分销商将会有更大的影响力。因此，横向并购企业在内部供应链整合过程中应充分利用这些优势，加强客户关系管理，改进客户关系和客户服务管理流程和客户订单履行流程；与供应商建立战略联盟关系，优化采购和供应商关系管理流程。同时，综合并购前两家企业的优势或者以标杆企业为榜样，引入新的流程改进观念和工具对企业内产品开发管理流程、生产管理流程、需求/供给管理流程等进行业务流程再造。横向并购企业应以满足消费者个性化需求为中心，以效率和效益为目标推动业务流程再造，从而提高企业内部供应链的效率。 2.2提高内部供应链的响应速度 为应对市场竞争加剧的现实，企业都在尽力满足顾客的个性化需求以争取更大的市场占有率。同时，由于科技的不断发展使得产品更新换代的速度加快，产品的生命周期日益缩短，特别是在一些高新技术产业，如果不根据顾客需求来确定生产而造成大量库存，将直接增加库存费用、占用大量资金并且具有很高的精神损耗。适时生产（JIT）将过量生产视为浪费。现在的企业大多致力于以顾客需求为导向的拉动式生产，要求生产企业必须根据客户订货或市场要求的数量、品种、质量标准和交货时间组织生产、安排采购。因此服务于企业的内部供应链必须具有快速的响应能力以满足企业对市场快速反应的需要。 对于拉动式生产企业来说，由于所有拉动流程都是根据市场需求的反应来运行的，因此必须提高产品供给需求的水平[7]。在这种情况下，供应链管理者采取的第一个步骤就是预测顾客未来的需求量。因此，要实现提高内部供应链的响应速度的整合目标，必须提高企业对市场预测的准确性。以戴尔计算机公司为例，戴尔公司虽然根据顾客订单生产个人电脑，但是需要根据对顾客需求的预测来订购零配件并安排生产线。生产经理必须保证公司根据对顾客的需求的预测来订购适当数量的零部件。他还必须确保生产线具备能满足装配需要的生产能力。要做出上述两种决策，供应链管理者都需要对未来需求进行较为准确的预测，才能保证供应链的响应速度。 横向并购后的生产企业应充分综合并购前两家企业的优势，充分利用现代信息技术构建现代信息技术平台，采用适当的预测方法，将需求规划和预测结合起来，从而使整合后的内部供应链有更快的响应速度。 2.3增加内部供应链的柔性 供应链柔性可以定义为整个供应链以尽可能低的成本和尽可能高的服务水平，快速响应市场和顾客需求的变化。为适应顾客需求日益差异化和迅速变化的高度不确定性竞争环境，企业必须使所处供应链以最快速度响应市场变化，同时保持成本上的优势和提升客户服务水平。换句话说，就是要提升供应链的整体柔性。横向并购企业在内部供应链整合中，供应链的柔性应成为衡量供应链整合绩效的一个重要指标。 供应链柔性是包括所有供应链成员在内的整个供应链系统应对顾客需求变化的能力，这种能力不仅取决于每个成员所具备的组织柔性水平，而且取决于供应链上下游之间信息流、物流和资金流协调的柔性水平[8]。横向并购企业可以采取供应商管理库存（VMI）和延迟产品差异化策略分别从上下游两个方向提升内部供应链的柔性。 2.3.1供应商管理库存策略 VMI的核心内涵就是供应商监控或预测客户的需求和库存，并负责补充库存。通过供应商直接管理库存把下游企业从库存中解放出来，使其有更多的资金和精力发展核心能力，同时通过使用有效的信息传递，使供应商能够及时了解下游企业的库存情况，决定补货的数量和时机，从而能够及时满足客户的需求。VMI降低了企业存货过期的风险，同时也避免了企业出现原材料缺货的可能性，从而提高企业供应链柔性。横向并购的企业应该采取和供应商建立战略联盟等方式采用供应商管理库存策略，进而提高企业内部供应链的柔性。 2.3.2 延迟产品差异化策略 延迟产品差异化是指供应链延迟产品差异（或产品个性化）发生的时间，直到接近产品出售时才让其发生的一种能力[7]。其目的是在供应链推动阶段的大部分时间采用通用零部件，在接近供应链的推动阶段时再增加产品的差异化。这样做不仅可以由于大量采用通用零部件而取得规模效应，更为重要的是可以提高个性化产品对市场的适应性，大大提高了企业内部供应链的柔性。 横向并购企业应尽可能采用延迟产品差异化策略。这样将使得企业生产的产品更加接近个性化需求为导向的市场，内部供应链能根据市场个性化的要求做出更加快捷的反应，提升了内部供应链的柔性。 3 结论 并购前的两个企业分处于不同的两条供应链中。横向并购后的企业必须对内部供应链进行整合，以避免两条供应链各自为战，并且为进行外部供应链的整合提供条件。横向并购后的企业可以通过业务流程再造提高内部供应链的效率，运用先进的预测技术及方法提升内部供应链的相应速度，采用供应商管理库存和延迟产品差异化策略提升内部供应链的柔性。由于横向并购已经成为了一种企业扩张的有效形式，因此研究内部供应链整合具有很大的现实意义，特别是对我国企业的跨国并购以及行业重组具有指导意义。 参考文献： [1] 普赖斯·普里切特，唐纳德·鲁滨逊，拉赛尔·克拉克森（美）. 并购之后[M]. 北京：机械工业出版社，2005. [2] 现代物流管理课题组. 供应链管理[M]. 广东：广东经济出版社，2002. [3] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2000. [4] 梅绍祖. 流程管理——企业管理新方法[J]. 中华企业，2003(1):42-46. [5] 吴静怡，刘尔列. 基于并购重组的流程再造研究[J]. 内蒙古农业大学学报：社会科学版，2006(3):229-231. [6] 曹红军，陈鹏，韩显. 供应链管理与企业业务流程再造[J]. 管理世界，2006(8):178-179. [7] 森尼尔·乔普瑞，彼得·梅因德尔. 供应链管理——战略、规划与运营[M]. 北京：社会科学文献出版社，2003. [8] 徐健. 供应链柔性的增强途径研究[J]. 物流技术，2006(2):52-54.(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/15/2009)