流程优化管理

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 医生办公室的墙上常常挂着一幅人体图，大大小小的血管呈现复杂的网络分布，有贯通全身的大动脉，也有局部存在的大量的毛细血管，靠着这些血管提供的养分，人体的各项机能才得以正常工作。血管不通畅，人体就会出现问题。 企业里面也存在这么一个网络系统，就是各类企业的管理流程，有核心业务流程，有支持运作流程，它们的顺畅流转就能保证企业的正常运作，哪里不通，哪里就会存在管理问题，如果企业自身免疫能力不强的话，就需要找“医生”了。 流程优化顾问就是企业“医生”，他的责任就是发现企业哪些血管出现了问题，然后去打通它。一般来说造成企业血管堵塞主要有以下症状:一是“血液”能够流动，企业也能运转，但是由于“血管壁”越来越厚，流经的血液量越来越少，企业的运营效率越来越低，满足不了市场的需求:比如成本居高不下，组织反应速度太慢，应变能力差等。二是“血液”不能流动了，企业无法运转，整个管理失控，一个问题解决了，另一个又马上冒出来，管理层应接不暇。流程优化管理就是应对所出现的这些症状的“药方”，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注的活动间的衔接，关注部门管理边界的界定，关注部门间的协同。流程管理的目标就是要就是打通企业的血脉，促进血液循环，实现整体顺畅。 症状一反映的是企业各项机能趋于老化，不能快速的应对外部变化的市场，它需要的是对企业进行革命性的变革和优化，需要下猛药，需要对企业的管理进行整体改造。这种情况下如果不能站在一个相当高的高度从企业整体出发进行优化的话，那优化改善也只能是局部的孤立的，可能解决了一个问题，但有会不断有新问题出现，表现在企业每年都在进行大量的管理改善，而且每次改善的进展都不错，但总结下来企业的改善并未有显著变化，在市场的竞争中还是不能满足要求，甚至是越来越恶化。局部之和不等于整体，局部最优不等于整体最优。如果改善的不是瓶颈，不是关键环节，可能系统根本没有改善或者改善不明显。有时局部的优化由于缺乏系统性，可能破坏了原有的系统和协，改善的结果是系统绩效的下降。所以这种情况下流程优化改善的出发点一定是要站在追求企业整体绩效的改善，明确关键市场需求，找出关键路径，确保投资回报。流程优化是先从企业的大动脉着手，从端到端的大流程着手，再从端到端流程的关键子流程入手。 由于有端到端的流程视角，流程优化的前提就保证了它不会失去整体。一个企业的整体运作系统可以看成一个端到端，从顾客/市场需求端到顾客满意端，相当于公司的整个价值链，这个端到端流程如果有改善，就直接体现在公司整体绩效的改进。同样供应链管理流程关注从供应商端到顾客端，它的改善会直接体现在为顾客提供产品的速度，质量，成本以及服务水平上，以往在旧系统里所困扰的一些问题可能在新的血管网络架构里面就迎刃而解了。 对系统本身的改善是管理改善的关键，而以流程为主线改善系统又是系统改善的关键，它能更好地实现企业的整体运营，实现供应链上下游资源整合，更有效支持企业战略实现。 症状二反映的是企业的系统管理问题，管理层不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系，就会导致头疼医头，脚疼医脚。事实上这些问题是由诸多关联，如不能从系统上来看待这些病症，就只能解决局部问题，结果是造成企业很多管理瓶颈。一般来说传统管理层看企业系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工以及各个部门相互制衡。管理层在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势的部门获得更多的关注与资源获取。但是市场是不断变化的，在一定范围内没有问题的管理架构在一个新的环境下就可能是一个大大的障碍，原有的组织架构设计是基于一定前提的，前提变了，组织架构管理流程就应相应变动。一个基于自己设计开发施工管理和营销的房地产公司的各个部门架构和管理流程一定是支持其业务的实现，但是如果这些业务职能都外包出去了，那么原有的组织架构和管理流程以及人员技能就不一定适应新环境下的需求了，再维持原有的组织架构和人员以及管理流程就会成为企业的障碍。 部门导向容易将部门间的联系割裂开。部门内部的管理一般不会有问题，一旦遇到跨部门的事项时就非常容易出现问题，主要是部门导向容易导致部门只关注部门自身问题，部门与部门之间的管理边界往往是界定不清晰的，就很容易出现问题。这时候就应该坐下来，梳理部门间联系的载体——流程。 除去部门架构的干扰，单纯从业务流程的视角去分析，就容易看清楚企业的商业模式，供应链上下游是如何关联，企业在供应链中扮演的是何角色，企业的价值策略是什么，客户的需求是如何实现的，企业是如何为客户创造价值，企业的核心优势和竞争力到底在哪里。具体到企业内部，也可以清晰的看到到底企业需要完成多少必须发生的业务，哪些业务是无价值的工作，为什么会构建这些业务流程，客户的需求是如何被实现，价值是如何传递等等，基于这些流程的需求，才会理解为什么会有这么一些部门架构的存在，他们之间是如何关联，他们之间的管理边界时什么，输入输出是什么，流程的具体要求是什么，工作任务事什么。所以流程导向可以清晰看到企业系统的构成，各子业务模块之间相互关联等，它真正把握住了系统之间的联系，能够排除部门和政治利益的干扰，从整体上获取最佳实现方法，相应的管理系统才能顺畅有序。 对于经常变化的市场和行业需求，流程导向是实现企业整体最优化管理的一个极佳和必须贯彻的模式，能够清晰完整的认清自身的优势和核心竞争力以及如何实现资源整合，也只有这样，才能让企业管理顺畅，不会出现救火式的管理模式。流程管理顾问一定要本着流程导向的视角，排除企业现存的部门架构和政治利益干扰，才能真正开出适合企业的“药方”，设计出适合企业的管理系统。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (11/13/2008)