如何在IT项目实施中激励信息共享

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 写下这个标题的时候，我手里拿着这个季度的绩效表，在办公室里用了很长时间才得以平静。说实话，我很欣慰，因为我所主张的信息共享的观点，终于在IT部内见到一些实际的成效。 信息，对于所有人来讲，有其私有性，但对于项目团队来讲，更多是共有性。在IT项目中，项目经理往往是希望自己的团队内部有竞争又要求信息共享。往往使IT项目经理处于两难的境地。 为了能够进一步提高绩效，同时能使IT项目团队中有一个信息共享的机制，我采取了一些措施。下面就每个大的阶段和大家分享一下。 调查阶段 之所以做这个调查，是上年的二季度我们的团队绩效不是我所预期的，虽不算低，但是不是最好的。把我们IT部和绩效最好的部门----国贸部作了一个对比调查，经过和一些领导的讨论，我们把重点是放在信息共享上面。于是，我们成立了四人调查小组，由两部门的负责人组成。值得一提的是，能有好的调查结果，不能不得益于我和国贸部门经理的良好的关系。我想IT项目经理还是不能仅仅关注本部门的工作，要常常走动，联络一下其他部门。 具体是对这两个部门的所有人员进行书面和工作活动观察两种方式进行的，调查用了近三个月的时间。下面是我们的总结图，贡献出来： 整个调查的过程是隐秘进行的，防止员工有意识的进行工作，所以调查的结果是具有可信度的。图中的点代表着不同的员工个体，不同的颜色代表着不同的职务，图中的线代表着调查过程中的沟通联络关系。这个图所显示的结果正如我们事前预测的结果一样，信息共享确实会影响到部门的绩效，两者是相联系的。 当然，不可否认的讲，影响绩效的因素不仅仅是信息共享，影响信息共享的因素也无法具体的反映到这张图上，比如IT部门的工作性质和国贸部门的工作性质不同，技术、软件人员和国贸员工的性格差异等等，但是这张图足以证明信息共享确实与部门绩效或者说是团队绩效有着相关性，这是不争的事实。 接着我们把这个调查结果全盘细细地解释给两个部门的员工，以获得他们的理解和下一步工作的支持。这期间，我们调查组没少费脑子！ 规划阶段 有了调查结果，并获得了员工的理解之后，我们调查小组马不停蹄的进行了下一步的工作：规划一下实施整改措施的方案。我们主要有两种方案，一是通过每周或没半月召开一次交流会，让大家畅所欲言，希望从中间建立起信息共享平台；二是通过制定一些保障制度，并引入奖励制度，以鼓励大家进行内部培训方式，实现信息共享。 我们根据IT部门的内部文化以及个人性格特点，决定采用第二个方案。培训制度的建立不再赘述，在这里主要介绍一下关于建立奖励制度的一些方法，因为这对于后面的实施很重要，而且对于我们来讲也是第一次做。 培训的奖励制度公司是没有的。在争取了领导的同意之后，我们着手制定。主要思想是：按照项目奖金的比例，拿出3%（比例是根据项目奖金的额度制定的）作为培训讲师的奖励以及优秀学员的奖励。当然如果公司愿意拿出项目奖金之外的钱做奖励就更好，但我们因为是第一次做，所以现在还不现实。同时我们还制定了培训申请程序，就是在培训前培训师要提交培训课程及内容、培训目标等。经确定后，方可培训。主要目的是保证培训的重要性。 有奖励就有评价，评价是基于几个维度：培训内容，培训效果，培训次数，课堂评价。然后为每个维度分配权重，并划分等级，每个等级对应不同的点数。这样评价体系可以初步定下来。参加评定的人员是所有参加培训的人员，但人员的评价依然有权重之分，这样防止不了解的人员胡乱打分。 值得一提的是，我们设立的点数累计制，就是一次讲不好不要紧，可以申请第二次，当然，最多两次，最终以最高分计。同时，在项目阶段或在项目最后，培训师将依据个人累计点数，按占所有培训师总点数的百分比分配。 接着我们制定了一个辅助奖励，就是给培训师划分等级，也会颁发相应的及时奖励和奖状。这样可以满足一部分的培训师的尊重需要。 计划阶段 计划主要的制定要针对我们的IT项目时间、人员安排来安排，不能影响到项目的进展和交付。这是最低的底线。这里不再细说计划安排，因为每个项目都不一样，要根据项目工作来安排。 实施阶段 这一阶段的主要任务是我们的人员安排问题，我被选定为总负责人，监督和检查培训工作以及培训、奖励制度的执行情况，我的助力做总考核人，由他来做考核工作的安排和汇总。 在这一阶段我们还有负责解答人员的问题以及对考核、奖励方案的解释培训工作。这些大家都比较清楚，不多说了。 不过，反馈和修正工作是必不可少的，无论如何，我们都要时时掌握员工对此整改的意见和建议，保证这项工作不能影响到员工的研发工作。 效果介绍 这里说一下我们实施一段时间的真实效果和现象，有很多不足之处，希望大家引以为戒。 一开始，大家没有人主动去申请，仿佛申请的话大家会认为他很贪，或者自不量力。在这种情况下，我主动出击，凭借自己以前在读研时的讲课“功底”（很菜的功底，呵呵），第一个开展培训。现在想来，当时也确实没办法。有了开头，后面就好作了，接着是助力，工程师等等。慢慢就好起来了。但是开始时，确实很难。 效果总是慢慢好起来，开始的培训基本上效果不好，几乎全军覆没，不过我鼓励他们拿出来再讲，效果明显改善，可见我们开始制定的制度还是比较周到的。 现在，这项制度应用了由半年之久，效果比上年要有明显的改善，但是这远远不够，因为影响绩效的因素不仅仅如此，所以，我们一边保证和修改这项制度的进行，一边又在筹划下次的部门调查。(end)

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