青岛天一集团ERP实施--可求不可遇的项目管理

作者：青岛天一集团有限公司 王坤湘

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 编者按：提起青岛的企业，人们首先提起的都是海尔、海信、青啤、二汽、颐中等等在全国甚至全球闻名遐迩的企业。有人说，青岛市是公有制经济当家作主的城市，民营企业在他们光环的笼罩下总显得不那么突出。 然而，近年来，青岛市着力打造的六大产业集群，给广大民营企业提供了发展良机。据统计，在六大产业集群内，大约有300家民企成为配套企业。同时，在不同区域，许多民营企业也在市场竞争中脱颖而出，成为行业中的龙头和骨干，从而带动形成了20余个产业板块，在其周围围拢着6600余家大大小小的配套企业。青岛民营经济的集聚效应正日益显现。 据青岛市经贸委中小企业局调查显示，如今青岛市已经形成了以一个或几个主业相同或相近、且实力较强的民营企业为核心，在不同的区域也形成了大大小小20多个初具规模的产业集群。如，城阳区有电器机械集群、化工橡胶集群、纺织服装集群，即墨市有服装产业集群，胶州市有铁塔产业集群，胶南市有机械制造及机械加工产业集群，莱西市有奶牛及奶制品加工产业集群、鸡肉制品加工产业集群、花生加工产业集群等等。 青岛天一集团红旗电机厂正是地处胶南市的一家经营得有声有色的民营企业。在青岛市对民营企业的一系列扶持政策下，它正在茁壮成长起来。而可喜的是，虽然从青岛到胶南，需要搭乘两个多小时的汽车，走水路也需要近一个小时，但信息化的春风依然吹到了这片土地上。 来自天一集团的王坤湘经理服务于天一集团已有十多年，从一名普通员工成长为一名利用信息技术服务于企业的管理者。为了信息化他可以和自己的领导要人权、财权，为了信息化他可以顶住各种压力以强制措施推进实施工作，为了信息化他甚至“逼迫”从没接触过计算机知识的财务总监拿起厚厚的计算机书籍一读就是大半夜…… 让我们一起走进天一、走进红旗电机厂一起去了解这位有着“铁腕”作风的信息化主管是如何在一家毫无基础的民营企业里成功实施ERP的。 正文： 青岛天一集团有限公司成立于2001年，是近几年胶南工业企业中迅速崛起并不断发展壮大的骨干企业之一。 经过短短几年的发展，天一集团已经发展成为一家集电机、电动工具生产、木制品加工、房地产开发、建筑安装、装饰装潢、纺织机械、电子电气、物业管理等十几个行业，职工2000多人的新型企业集团。 隶属于天一集团的红旗电机厂是天一集团的一家骨干企业，目前有员工1000多人，2007年实现收入2.4亿。主要产品是电动机及电动工具。 初识信息化 谈到信息化，我第一次接触ERP这个名词还是在2000年的一期企业管理类的杂志上看到的。当时我们单位的电脑都还不多，自己也就会个简单的文字处理，说信息化管理只觉得是一纸空谈。 然而，在随后的几年里，天一集团却实现了飞跃性地发展。2002年后，市政府的退城进园改革政策，给企业带来了发展空间，每年企业业绩均以50%的比例在上涨。到了2004年，我们能明显感到原有的模式、架构，已经令企业管理力不从心。领导们都在摸索如何能把管理做得更好。 一个偶然的机会，领导在外出参观客户的时候见到一个企业在使用进销存软件。经过咨询，客户告诉领导，他这套系统已经落后了，要上的话就上ERP管理软件，这是我们领导第一次听到ERP这个名词。 有了这次经历，2004年10月份，公司研究决定在公司实施ERP管理，通过咨询选型确定了四家供应商作为候选。通过一系列的对比论证及各供应商的答辩情况，于2004年12月份与神州数码正式签订合作协议。从此，拉开了红旗电机公司ERP管理的序幕。 搭班子、定职责 2005年1月5日，我被公司正式任命为信息管理部经理，负责整个企业ERP项目的组织协调实施。 我是1994年开始做企业管理工作的，10年的管理经验告诉我上ERP不是件容易的事。企业的基础管理工作、干部职工的素质，组织架构问题等这些薄弱环节、管理漏洞我十分清楚，这些问题决定了在我们这样一个企业里实施ERP会是一场艰苦、复杂的工程，可以说是一场斗争。 要革命就得胜利，要胜利就得有战斗指挥权，这个指挥权首先是人的调配权。因此，我跟领导要了两项权力：一是可以在信息化管理范围内单独行使奖惩权，信息管理部可以不通过工资核算部门直接发放，扣除资金不受其它因素的影响；二是对于管理人员可以直接调配、调离，对中层干部可以提请降级、降职、撤职或劝其离职。经过几个回合的磋商，领导们终于答应了，并且又赋予我第三项权力：信息部下设的信息管理中心可以由我自己选人组合。 班子建起来了，信息管理部下设信息管理中心、仓储科，由我本人直接分管。同时成立了以总经理为组长的信息化管理领导小组、常务副总为组长的信息化实施小组、企管部经理为组长的信息化实施监督考核小组，全面组织、实施、监督项目的进程及进展。 做动员，破三铁 按照推进计划，2005年春节前，我们把公司内部网络搭建成功，各业务部门配备了相应数量的电脑及打印办公设备。同时进行人员优化组合，对关键业务部门的工作人员进行了大的调整：如保管员必须具备一定的业务素质、道德素质，会使用电脑，有会计证、会计基础的优先上岗等……现在的保管员本科学历的占10%，专科学历的占60%，余下的是中专或有会计职称的人员。 春节过后，我们专门聘请了电脑公司人员对公司的相关人员进行了电脑操作培训，规定凡是达不到电脑操作水平的一律调离工作岗位，激发了职工的学习积极性，使没有接触过电脑的管理人员（有的年龄已过50）也基本达到了要求。 我还在很多会议上这样强调：90年代我们经历了“破三铁”，现在我们仍然要“破三铁”，就是打破管理人员的铁交椅不要因为ERP而丢掉自己的岗位；打破管理人员的铁饭碗，工资可以不封顶，可以不保底；打破管理人员的铁关系，不管原来是何种方式，何种关系进入的管理岗位，都不可以作为叫板，抵制，阻碍ERP的条件。 理顺基础管理工作，为系统开账做准备 二十多年工作经验告诉我，定额管理是企业基础管理的重点难点，因为定额参与职工工资分配，所以难度非常大。原来，企业里基层人员隐瞒事实真相、投机取巧、骗取收入分配的现象十分突出，改变这种状况阻力很大。为此，我们成立了闭环的实施组织——成立了以基层车间主任、车间工艺员、统计员、班组长为成员的各车间内部工艺工时定额管理小组，负责自查、自报、自由平衡内部工艺工时定额。成立了以工艺科、技术科、企管科、财务科主要负责人为主的公司定额核实验证小组。依照车间提报的工艺工时定额进行现场验证、历史比较、车间检查平衡。成立了以常务副总、信管部长、制造公司经理为主的工艺工时监督考核小组，负责项目的进度、项目实施的质量效果及过程中争议的裁决、协调和检查考核工作。“开方，划价，取药”各管一摊子。 经过三个月的反复核实、验证基本上可以达到编制产品BOM的要求。当然，期间我们也付出了很多内耗，为了一个材料工艺消耗定额，我们要等到这个产品是夜班的就夜间来核实，经常发生核实验证人员和车间争吵的情况。个别车间管理人员因配合意识不强，分别受到了罚款、调离工作岗位等处理。对项目进度、质量配合意识好的也分别给予了表彰奖励。 经过一系列的准备工作，2005年8月1日我们的系统正式上线。 实施管理者推动 “管理者推动”、“社会推动”、“受益者推动”是项目管理的三种推动方式，而管理者推动是三种推动方式中最有成效的、最值得推广的，是真正实现管理目的和效果的。 如何使管理者推动是每个项目经理的难点，在这里的管理者，我们说的就是老板的态度言行和理念，这是ERP管理成功的关键所在。 老板一般关心的是成本、利润、资金流。针对我们行业成本过高、微利运营、个别产品出现严重亏损、市场竞争激烈等一系列的现实情况，我们在开账之初就根据往年的工时、工资、折旧、废品、物耗、电耗等情况测算了一个费用指标，模拟了一个产品的标准成本。并把这个模拟的成本导入了系统，使之成为前期的模拟资金流。通过这一个模拟成本向老板展示订单毛利率、销售毛利率的产生逻辑。最后老板自己学会了查看报表，通过报表看出来的问题也学会了反查单据，并亲自过问销售价格、采购价格、BOM准确性、库存准确性。逻辑关系明确了，原因也就出来了，纠正措施也跟上了，对老板诱导式的培训也完成了。 付出得到回报 系统上线至今，神码的ERP系统对我们的各项管理工作起到了很好的推动作用：解决了自1992年以来产品、部件规格、型号标准不统一、长期混乱的局面；解决了自1976年建厂以来产品材料定额、工时定额不真实、考核依据不充分、误导经营决策的现象；运行物流半年后，盘活不良呆滞资产1137万元；理顺了采购、销售流程，价格的管理与监控；现行的仓库在制品保管责任赔偿制度、提报奖励制度、永续盘存制度、采购数量抽查模仿GB2828-87制度使库存物资达到100%的准确率；由于我们自己编写了各个模块的SQL语句查询，现在的物流成本与财务成本100%相符，一分钱不差；五大商品库存及在制品和财务总账数量金额100%相符，1分钱不差，产品成本准确率接近100%准确. 当然，还有我们管理团队整体素质的提升、普通员工们工作效率的提高，这些对于企业来说都是不可计算的好处。现在我们的信息化工作又有了新的关注点，比如生产经营决策系统、PDM系统、SCM系统等目前都在考量中。天一集团的其它企业也都在效仿红旗电机开展各自的信息化工作。未来，天一会在信息化的推动下走出更好的明天。(end)

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