精益制造，中国制造的出路

作者：e-works 孙亚婷

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 前言: 人民币升值、劳动力和原材料成本上涨正在使中国制造业陷入困境，而旧的增长方式是当前困难的根本性原因之一。它靠的主要是两条，一个是投入，一个是大量出口以弥补内需的不足。这两条推行到现在，已经无路可走了。一方面，资源短缺越来越突出，环境问题越来越严重。另一方面，大量投资投进去，回报很低。为此，2008年7月3日e-works以“实现精细化管理，支撑制造业变革”为主题，举办了“2008中国制造业管理信息化大会”。会议间歇，记者就中国制造业应如何应用先进的管理理念摆脱现状等问题采访了天剑公司总经理孟霖先生。 制造业困境 说到精益制造，则不得不从制造业本身开始说起。近年以来，中国制造业遇到了较大问题：钢材、铜、不锈钢等有色金属、化工材料等原材料大幅度涨价；CPI的上升和新劳动法的实施带动企业劳工成本的提升；出口企业的退税，很多从原来的15％－20％降到了5％以及人民币加快升值等问题，造成了中国制造业企业的利润空间大幅度降低，使制造业逐渐形成了“有单做，没钱赚；为了不丢市场又不得不做”的现象。因此，中国制造业要度过难关，“转移”和“转型”已迫在眉睫。 转移：国外的制造业也走过这一步。发达国家的原材料涨价、劳动力成本提高以后，就把产业往第三世界国家转。而广东省则提出把制造业往本省的粤东、粤西、粤北以及内地转。这样的转移固然降低了劳动力成本，但有可能带来产业链不配套。比如配件厂、外协厂的缺失引起的物流供应渠道变长，成本也会变高。同时，当地工人的素质也可能是一个问题。为此，广东省提出“双转移”—即企业与劳动力同时转移，以降低珠三角的人口压力，同时也为转移目的地提供一批熟练工人。即便如此，还是不能降低原材料的成本。 转型：举个典型的例子：东莞生产的耐克鞋在美国市场卖到100美元，这100美元都给了谁？其实东莞自己拿到的不多，才10－20美元。拿得最多的是品牌商和渠道商，大约各40多美元。扣出成本，企业仅有两三块钱的利润。因此，我们的制造业必须向先进制造发展，提高产业链的附加值。即由OEM工厂转向自有品牌，要把品牌的这一部分利润拿过来；从制造转向整个价值链，把渠道的利润也拿过来。 只有这样才能从“中国加工”变为“中国制造”，从“中国制造”走向“中国创造”，从低附加值产品发展到高附加值产品。有创新产品，有自有品牌，又占领了渠道，才能彻底走出制造业的困境。 精益制造，制造业转型的切入点 中国制造业的转型使越来越多的企业走向精益化。“目前说的精益制造主要是生产过程的‘消除浪费，降低成本’，而我理解的精益制造不仅如此，还要‘开源’——创造价值，即从精益设计开始，考虑精益的供应链，最后才是精益生产。”孟总阐述了对精益制造的理解。因此，精益制造可分为三个阶段： 如果精益生产的前端从市场信息调查开始，进行市场研发，精益制造有可能发挥更大的作用。因此首先从设计开始，进行产品创新，靠独占性的功能和性能创造高价值，而不能仅依靠降低产品价格。 其次就是供应链。实际上制造业的成本有50％－70％是原材料的成本，是供应商控制的成本。因此可以说企业真正的竞争是供应链的竞争。即按照最低的成本，最好的质量，最短的交货周期来组织供应链，才有竞争力。 最后才是精益生产的问题，首先是对整个生产流程的组织，业务流程的简化、优化，然后是如何控制交货周期，保证产品质量，降低制造成本。 信息化，精益制造的支撑 精益制造的大前提是整个的理念，即大的流程设计、组织和实施，然而要实现从精益设计到精益供应链最后到精益生产的精益制造全过程，靠手工是实现不了的，必须依靠信息技术作为支撑。 精益研发，这是下一步的发展方向。即应该是以高质量、高附加值的产品创新为代表的新一代研发，这是下一步制造企业发展的关键。传统的研发平台，一般都是理顺企业的研发管理流程，提高研发效率和降低错误率。如何实现产品突破性创新、持续性创新？这需要新的体系，需要新的手段。在传统的研发中，策略总是在技术与效益的时针上摇摆不定。精益研发表现的是在技术与效益之间达成平衡与和谐，所谓平衡简而言之就是做到又好又快。因此信息化技术比如CAX技术，PLM技术在精益研发的过程中起到了至关重要的作用，尤其在提高效益上。 精益生产就是一种能够让企业实现这种先进管理模式的方法。而当在整个供应链中应用精益思想时，需要结合供应链本身的特点，考虑更多的因素，主要包括计划对整个供应链的可见性、计划的及时性、可行性、在计划过程中可自动选择采购来源，以及供应链中的所有参与者都必须以客户为中心。只有具有了这些特点的供应链才是精益的、随时与客户的需求同步的具有二十一世纪竞争能力的供应链。因此精益化的供应链必须依靠SCM、电子商务、网上采购、网上客户服务等信息技术。 精益生产则靠ERP、APS、MES等信息技术来实现。要想切实地执行精益生产，企业需要实时了解物料的缺乏或生产线以外的其它问题，并做出响应。但在同时，从质量保障，交货期控制的角度来看，用MES来支持精益生产已经是大势所趋。MES是计划层和底层的接口，不仅能够将计划下达给底层，还可以及时，准确地反馈生产现场的实时信息到ERP系统，解决ERP长期未解决的数据准确性，及时性，完整性的问题。因此，从精益生产的角度来看，信息技术是必不可少的。 习惯势力－精益制造的最大阻力 哪里有变革哪里就会有阻力。精益制造最大的阻力是来自于人的意识。“千百万人的习惯势力是最可怕的势力。”人是有惰性的，现在的大多数企业已经习惯了粗放式的管理，要转向精益化的管理将会遇到很大阻力。因此，企业要做到精益制造需要做到以下几点： 第一，精益制造需要“开源”与“节流”齐头并进，产品创新和精益化的供应链不仅是节流更是开源，这样才能扩大企业利润。 第二，需要深入培训，反复宣传。意识的问题解决之后就需要进行流程的梳理。企业要找到自己的利润点在哪里、问题在哪里。通过管理诊断把没有效益的部门、环节简化掉，同时优化有效益的部门和环节。 第三，通过精益制造信息系统来固化和优化流程，提高效率。 天剑，与中国制造业共进退 这几年ERP市场处于洗牌阶段，国内有些厂商已经退出ERP行业了。有些坚持下来了，比如用友、金蝶、天剑、和佳，并捷，金思维等等。ERP厂商要根据市场的情况锤炼自己的核心竞争力，不一定非要做到面面俱到。制造业如今正面临着一个比较困难的时期，这对我们来说既是不利因素又是有利时机。困境迫使制造业要想发展起来则必须转型，自主创新，往高处走，往精益化管理方向走，脱胎换骨，从而做大做强。还有些企业为尽快见效选择了转移，追求低成本。但不管怎样，ERP的需求市场将会越来越大。 中国的ERP厂商亦是如此，要么做大，要么做强。如果能融到资，能发展渠道，有可能做大；如果资金有限，就一定要找到自己的利润点，占领自己的行业市场。怕的是既做不大也做不强。 天剑，从96年成立至今已在ERP领域执着耕耘了12年，在华南地区，在珠三角已经成为一个领先品牌。面对新形势，天剑的主要思路是： 对于中大型企业，提供精益化的管理解决方案，包括用平台技术和构件技术精练产品，解决企业最关心的TQCS问题；精确营销，专注于效益好，有案例，有市场基础的优势行业；对客户精心的全生命周期实施服务等。 对于中小企业，利用SaaS技术在珠三角地区及其它地区推广制造业公共服务平台，目标是吸引一大批销售收入几千万元以下的企业，为他们提供“省心，省力，省钱，随时，随地”的服务。 天剑公司也在寻求融资渠道，为企业更大的发展创造条件。天剑公司希望和业界朋友一道共同努力，共创美好的明天。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/7/2008)