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如何实施正确的生产管理培训总结
作者:宁波柯力电气制造有限公司 余孜超
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今年四月份,我与同事李强、韩超一起去参加了台湾健峰管理技术培训学校关于《如何实施正确的生产管理》的培训,培训老师詹前存先生在丰田企业从事管理长达15年,在我国大陆己经为华为科技、湖南远大空调、浙江方太厨具等许多家大型企业进行辅导,得到了行业的认可,通过一天的学习,就自己的学习心得与大家一起分享和交流。

企业快速成长的今天,一般企业生产管理体系最常出现的问题包含以下几个方面:

1、无法掌握来自企业的接单与客户需求之交期及交货数量的变化。
2、对公司内部制造体系和产能负荷与生产形态的布置不理解。
3、对物控来源无法掌控进度的资讯。

因此,谁能在面临这样的瓶颈下打通血脉脱颖而出,谁就能出类拔萃,创造利润。培训老师就如何解决企业所面临的问题深入浅出地进行了概括,我就老师所讲的内容与测试的现状进行分析:

一、计划:包括生产控制和物料控制两部分;生管根据每月销售的计划,安全库存,库存数量、岗位在制品数量,产品的生产周期、物料的采购周期及人员和设备的实际产能,制定生产总计划,然后车间根据计划流程安排进行车间计划编排。大测试班组根据岗位人员的操作技能和设备的特性,下达当日看板计划和生产任务单,明确各种产品所完成的时间,在规定时间内产品未流转到本道工序,要求到上工序跟催,并及时反馈,以“紧逼式”的生产模式,向上道工序追溯当日计划发货产品;同时把“四单”产品列入当日入库计划来执行,根据“四单”产品的贴片时间来推算产品流到本道工序的时间,提前一天把该产品的工艺及操作执行的难点以工艺分解卡的形式下达操作员工。提前三天确认工装到位、物料到位状况,如果工艺、工装物料尚未到位,及时以《物料异常反馈单》的形式反馈相关上级,加以协调处理。

为了满足紧急插单的状况、提高重测力机设备的利用率,在重测人员的配置,设置2名辅工,由辅工专门流转产品,重测员工专做测试,提高了设备利用率。这样一来,由一个辅工专门在激光焊接岗位根据当日发货产品的型号和数量,优先流转,当日发货产品在重测时及时测试和流转。优先满足当日发货产品所需。同时对大测试岗位的岗位人员进行合理地调配,主要表现在对补偿人员的培养上,做到“一人多能”的技能来满足插单需要,同时把50T7#,30T4#力机做为机动设备来平衡初重测和补偿的产能,开通紧急插单产品的“绿色通道”,确保紧急插单产品在本岗位全天候不间断,并及时地完成生产任务,以满足发货所需。

二、生产成本:生产成本的管理不是节约而是避免浪费,比如减少等待的浪费,根据当月的生产计划预算班组的月总工时和员工的平均工时,通过与实际工效的对比进行排班,针对不同的产品生产量对班次进行调整。生产任务的完成丝毫未受到影响,员工的状态得到了很好的调整,员工对此十分配合,表示如果生产任务很紧,会安排员工加班完成生产任务,具体体现在合理的“紧排松休”。
在岗位不合格品的处理上,做好不合格产品的标识及摆放位置,常规产品由班组配合巡检,分上下午各一次处理,对不良品的处理做到及时有序,这样一来,不仅使岗位的不良品原因追朔提供了及时信息,也改变了现在不良品过多影响现场的情况。

对新产品的处理由被动转为主动,由于有些新产品作业在夜班作业,所测出的产品性能与工艺要求相左,造成产品的流转不畅,改善的办法:新产品作业尽量安排白班人员作业,异常时反馈开发人员现场指导解决,如果安排夜班作业,提前反馈技术开发部,由技术开发人员对操作员工作业要点进行培训,提前掌握要点。当然班组自己也要熟悉工艺要点,以便指导员工作业。

物料成本的控制在大测试岗位主要有:QS的底座、螺杆、垫片、镍片电阻、3140胶水、非定额机物料及设备机物料。QS系列的物料主要按照当次/日拧螺丝计划进行物料领用,对镍片电阻、3140胶水领用实行登记制度,各种非定额机物料的领用实行逐级审批制度,有效地避免了人为的浪费。同时对各种常规的物料班组的合理备库量为两天用量,月底一天用量,避免物料短缺产生生产被动局面。

三、现场的管理:做为班组长,对现场的管理要静下心来,发现问题、分析问题,找出解决问题的办法。现在部门通过图片进行警示宣贯,给员工一种较直观的感觉,虽然班组在日常工作中不停地强调这样做,但是很少注重它是否到位,是否按标准做,并养成习惯。这方面最主要体现在“5S”的管理上,这是我们一切管理工作的基础,也是企业对外的形象,员工士气的体现,更反映企业员工的执行力和团队文化精神。根据生产的需要,对封1灵补班组进行整合,对灵补的岗位场地进行调整,现场方面得到了提升。对岗位的货架、工装、工艺进行整理,做好标识。“5S”关键在于持之以恒,不断的发现问题并及时改正。

现岗位存在的问题以及解决措施:

1、“四单产品”中的新产品在测试时的性能与工艺要求偏差太多,加上夜班首件生产,第二天处理会延长一天时间的发货期。

改善措施:对于新产品作业,生产计划的下达尽量是白班生产。班组将相应的工艺、工装,原辅材料准备好,由开发人员现场指导。对大批量的生产,开发人员对作业人员进行先培训后作业的形式,以点带面,逐步推广,以便员工消化工艺中的执行的重点、难点。(执行日期即日起)

2、测试工装的摆放不合理,员工在找测试工装时较费时。

改善措施:对岗位工装按不同力机的测试工装进行摆放,同时对所有工装进行整理,做好标识,要求员工使用后及时归位(整改日期即日起),最理想的做法是对工装进行仓库式管理,建议当新线规划时要考虑到生产时的工装,由专人进行保管,领用实行登记制度。

3、当LFS、CQDE系列产品大批量生产时,由于以上产品在测试时安装测试底座费时较长,员工要自己安装底座,又要补偿,对力机的使用率不高。

改善措施:当日计划CQDE、BTW、LFS等产品数量达到10只以上时,班组在人员配置上要临时增加一名员工协助拧底座,这样力机补偿人员就可以专做补偿,从而提高了力机的利用率(执行日期即日起)。

4、产品的重复搬运:以补偿QS系列产品为例,产品从初测到封胶的过程要经过四次搬运,浪费了很多工时。

改善措施:制做可移动的工作台来代替现在的小推车,初测好的产品灵补人员直接在上面补偿,然后转到封I待倒胶。这样以来就可以减少两次的搬运量。同时也可考虑从温补到焊线和拧螺丝使用制做可移动的工作台,使产品的流转速度加快。

虽然一天的培训让我们无法了解当代企业最先进的管理制度,有的地方与公司的组织模式不一致,但在实际生产管理中,我们要根据实际情况加以变化。通过这次培训我开阔了自己的眼界,为日后的生产管理树立了明确的目标,非常感谢公司为我们提供了一次难能可贵的培训机会。以上所言不足之处,敬请指出。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (2/12/2008)
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