青岛啤酒：信息化助力集团管控

作者：青岛啤酒股份有限公司 徐海青

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业，所生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993年改制为股份有限公司，并在香港和上海上市发行H股和A股股票。进入2000年，公司适时进行战略性调整，由“做大做强”向“做强做大”转变，并适时确立了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力；结构调整，做强做大，再创新百年辉煌”的战略目标。目前，青啤公司在国内18个省市拥有50家啤酒生产基地，现年啤酒生产能力超过500万吨，构筑了遍布全国延伸世界的营销网络。近几年，继续保持了啤酒产销量、市场份额、销售收入、利润、出口创汇和品牌价值等多项指标在国内啤酒行业的领先地位。 青岛啤酒股份有限公司自2001年开始集团级的信息化建设。信息管理系统为企业的发展及管理的精细化奠定了基础，直接或间接创造了巨大的经济的效益。 管理特点 1. 管理层次多、业务范围广青啤在国内设有8个区域性的营销公司，共50多家啤酒及麦芽生产企业，区域性的营销公司下属销售公司、生产厂，销售公司下设分公司、办事处。业务管理包含财务、采购、库存、制造、分销、供应链、客户关系、物流配送、项目、设备、人力资源管理和办公自动化等。 2. 多级财务报告体系 公司及其下属各业务单元，需各自向所在地政府提交财务报告、独立向当地税务机关纳税；由于是上市公司，需要向上海及香港证券交易所披露财务报告。 同时，各独立法人实体之间存在多种账务往来。因此财务管理中需实现多级预算、多级财务报表及多级财务合并。 3. 全球性供应链管理 青啤公司是一家大型跨国企业，其产品销往40多个国家和地区，并在海外设有多家分支机构。属于典型的全球性供应链管理。通过供应链计划有效地计划、配置、优化企业的有限资源是提高企业管理的关键。 4. 流程型生产管理 啤酒生产是典型的流程型制造，需实施配方管理、实验室管理、产品的有效期管理与批次管理、等级管理、多重计量管理。 信息化建设的规划 1. 管理特性 基于公司目前所处的地位及管理现状，要实现公司的战略目标必须借助于先进的管理手段，建立一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统平台。因此，公司的信息化建设必须遵循“统一规划、统一投资、统一标准、统一建设、统一管理”的原则。 2. 信息化特性 公司的管理特点与信息化项目的特性，决定了信息化建设具有巨型项目的特征：投资高、人员投入多、周期长、风险大。在信息化建设上必须制订合理的投资规划、有效地配置人力资源；有效地控制和压缩实施周期；尽力规避实施风险。 3. 战略因素 公司的信息化战略是企业发展战略的一个重要组成部分。信息化贯彻企业方针政策的重要手段，是实现企业战略目标的不可或缺的工具。因此，制订青啤信息化战略不仅要遵循企业信息化建设的普遍规律，更应充分考虑青啤的经营环境、战略目标合管理策略，搞好具有青啤特色的信息化建设。 4. 局部和整体因素 在制订信息化的整体规划时，应全面考虑总部与各级下属公司需求的相似性与差异性，按照“整体规划、分步实施、重点突破、建用结合”的原则，积极稳妥地推进信息化建设。下属公司的信息化必须服从公司信息化建设的总体规划。在统一规划的前提下，分布实施。做到“分而不散，零而不乱”。 5. 公司信息系统总体目标 整个公司物流、资金流、信息流的同步处理与全面集成，将业务流程规范化。提高企业信息准确度、及时性，提高企业综合信息的决策能力，为企业的管理层领导提供成本、质量、进度等数据进行分析、决策。 建立端对端、端对企业集成的电子交易平台，适应电子商务时代新经营模式、支持新互动的客户管理模式，构造有效的客户沟通渠道，造就一批高水平的懂企业管理、懂信息技术的人才队伍，适应未来的业务变化需求，建立相对弹性的运营机制，支撑长远发展。 6. 公司信息系统近期具体目标建立集成的财务管理系统、集成的分销管理系统、集成的制造管理系统和集成的供应链计划系统。 项目的实施方法与策略公司的信息系统项目属于典型的巨（大）型项目，必须采用与之相适应的“巨（大）型实施方法与策略”。 1. 巨型项目的特点多地点、多种组织结构、相对独立、密切相关的项目构成；投资高、人员投入多、周期长、风险大；巨型项目实施必须考虑的要点；如何合理、有效地配置人力资源？如何控制、压缩实施周期？如何规避实施风险？如何制定合理的投资规划？ 2. 实施方法与策略 总体规划是保证项目成功的基础：领航实施可以降低项目实施风险；建立模板可以提高解决方案的可重用性、缩短了实施周期；滚动推广提高了项目实施效率与成功率。 3. 核心思想：领航+模板+推广 具体做法是：全面梳理业务流程，做需求归类，选择典型需求在具有代表性的组织机构试点（称为领航实施）。在领航实施中建立相对完整的模板，以此模板有秩序地在其他分支机构滚动推广。 4. 基本手段：培训+技术转移 从领航实施开始就培养企业自己的实施队伍，一定要投资于项目的培训，与咨询顾问公司协同工作，顾问公司有责任做好系统知识、技术的转移。 5. 搭建信息化的硬件、网络平台 采取国际流行的集中方式，即所有单位的业务数据集中在总部数据中心，以降低ERP系统的整体IT建设及维护成本，并灵活实现整体供应链及财务信息共享，取得了较好的效果。 取得的信息化效果 经过六年的实施，系统优化了业务处理和业务流程管理，实现了完整的过程控制和基础管理数据的标准化以及信息传递的扁平化，达到了实时远程管理、业务审计的目的。(end)

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