中小企业的销售人员是应该考核过程还是考核结果

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... ——“苦劳”也应该给“苦劳费” 在销售团队的管理中，设计销售人员的薪酬制度是一件很头疼的事情，一直困扰着很多管理者。针对销售人员到底应该是采取高底薪还是高提成也一直在企业界存在争议，实际运用中各家企业的做法也不尽相同。 那么到底销售人员是该高底薪还是该高提成呢？我们先来看企业当前的做法，当前的做法主要有以下几种： 一是无底薪高提成：如前几年的人寿保险公司，业务人员进入公司前三个月有少量的底薪，转为正式业务员以后就没有底薪了，只拿提成，所以也就出现了同样是保险业务员收入却相差很大的情况，这种薪酬制度的优点是公司能有效的进行成本管理，亦能最大程度的激发业务人员的主观能动性，缺点是人员不容易招聘、忠诚度低和流失率高，需要不断的招聘和培训新人来补充到团队中，对培训的要求比较高，不是一般中小企业所能承受的。 二是高底薪低提成：项目型企业多是采取这种薪酬制度，项目型企业销售的特点是项目的谈判周期比较长，短者数月，长者几年，使用低底薪高提成很难留住人，所以留人主要靠底薪；如做软件定制开发的软件公司，负责售前的销售人员从认识客户到成交定单需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培养关系，并无业绩产生，所以需要高底薪来保持人员的稳定性，否则人员流失，流失人员负责的客户也就很有可能随着人员流失到竞争对手那里去了；这种薪酬制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本较高，很容易造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。 三是低底薪低提成：采取这种做法的企业多是缺少正确的经营理念，企业很难经营成功；这样的企业多是舍不得出高的报酬去招聘优秀的人才，所以用低的底薪招聘一些不是很好找工作的人来从事销售，同时这些人员也能接受提成低，因为他们就没打算拿提成，主要是靠吃底薪过日子的。这种做法看是省钱，其实是一种浪费，优秀的人虽然薪酬高一些，但是能创造高业绩，公司在单个人身上是盈利的，对于低能力的人这点就很难保证了，所以这样的方法不可取的。 四是高底薪高提成：这种现象在现实中比较少见，这样的企业短期内经营业绩可能会好，但企业的盈利可能是个问题，毕竟企业除了销售人员还有其他部门的人员要开支，整体费用很难不超支，所以这种方式可能只会是阶段性的方法。 除了以上几种方法外，中小企业常用的还是适中的底薪加适中的提成的做法，底薪足以留人，提成全当奖金，这应该是个不错的办法了，但可能也存在问题，我们在下面详细分析。 我们先来研究提成，从考核的角度来看，奖金的考核对象是业绩，业绩是个结果，并不考虑销售人员到底拜访了多少客户，付出了多少努力，其实就是不考虑过程，业绩乘上提成比例就是奖金，看起来这是个很公平的做法，有本事就多拿提成，没本事就少拿或不拿提成，但如果完全以结果来考核则是存在问题的；原因是中小企业中多数是刚创业的新企业，企业的商业模式不一定得到了市场的验证，企业的产品到底有没有市场还是个未知数，如果销售人员已经努力了，也已经创造了销售机会了，是因为产品质量问题或不能满足客户需求而导致的未成交；这样的原因导致销售人员没有业绩进而没有提成显然对销售人员就有失公平了；所以由此看来单独考核业绩来计发提成而不发底薪对中小企业是不合适的。 那么，我们再来看底薪，为什么要给销售人员底薪？当然最简单的理由就是不给底薪招不来人，但这不能成为全部的理由；我们来研究两个业务人员就会发现问题，同样是两个销售人员，同样是没有业绩（前面已经讲了，没有业绩的原因不一定都是因为销售人员），其中一个很努力，另一个什么都不干，是不是要发同样的底薪，发了公平吗？不发又怎么解释？一个业务员到公司上一个月班什么都没干，给他发工资肯定是不公平的，对公司不公平，对其他努力的业务员也是不公平的，毕竟不是到公司打打卡、考考勤就算是给公司做了贡献的；如果说销售人员的提成是按“功劳”发薪酬的话，从这里我们可以看出底薪其实是给销售人员的“苦劳费”，既然是“苦劳费”，连“苦劳”都没有的销售人员当然不能有，即便如此，那每个销售人员的“苦劳”不一样又该怎么办？ 其实，这是一个绩效考核的问题，对于销售人员不但应该考核业绩，而且应该考核日常工作量，就是“苦劳”；销售人员的日常工作量具体讲就是拜访客户的次数，这个指标叫拜访量（也有叫活动量），业绩的考核对应的是提成，拜访量的考核对应的是底薪。 对于提成的具体考核方法我们这里就不多讲，我们具体来探讨对于底薪的考核： 每个企业都会给销售人员下达销售业绩目标，这是一个可以量化考核的“结果”，但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的拜访量来实现的，假设一个销售人员一个月要完成四万元业绩，公司的产品单价是一万元，每个客户只会买一套，那么这个销售人员要完成四万元的业绩就必须成交四个客户，假设每拜访十五个客户会成交一个，那么要完成四个客户就要拜访六十个客户，假设每个客户平均要拜访三次才能知道会不会成交，那么六十个客户就要拜访一百八十次，这其实就产生了两个可以量化考核的指标，每月开发六十个客户和每月一百八十次拜访量，这两个指标其实就是可以对销售人员的“苦劳”进行考核的依据，企业可以把业务人员的底薪分为三部分，一部分与六十个客户量相关联，另一部分可以与一百八十个拜访量相关联，剩下的一部分可以不考核，以平衡员工心理。 这样的话销售人员就会为了完成考核指标而去拜访客户，根据大数法则可以得知，只要拜访量达到了，客户的成交是必然的，业绩的完成也是必然的，如果业务人员完成了拜访量也没产生业绩，企业就可以根据数据和记录分析该销售人员的工作情况，找出原因对症下药。这个理论提倡的是不但考核“结果”，更要考核“过程”，业绩是“结果”，拜访量是“过程”，“过程”做好了“结果”自然是对的。就像交警在管理司机，司机出了事故再处罚其实是管理“结果”，司机开车不要违章其实是管理“过程”，而事故多是由违章造成的，管理好了违章就减少了事故，所以交警是先管“过程”再管“结果”，企业管理也是如此，管理好了“过程”，“结果”自然是对的。 至于销售人员拜访客户的记录有的企业是使用EXCLE表在管理，建议企业可以考虑使用SAM（销售行为管理软件），系统可以详细的记录销售人员对客户进行的每一次拜访情况，调用数据就可以分析出业务人员为什么没有业绩的原因。 （随便多说几句，有些企业在信息化建设上舍不得花钱的做法实在是不可取，几千钱块钱一套的管理软件其实能帮企业解决很多的问题，企业与企业的竞争其实除了资金、人才外、其实也在竞争对先进生产工具的使用上，就像国家打仗其实比的是武器的先进性，连最基本的客户资料都没有用软件管理起来的企业，在未来的竞争中逐渐会发现自己其实吃了大亏了，企业其实真正拥有的是客户资源，管理好客户资源才是真正的管理好了企业。）(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/6/2008)