ERP进入新市场的低成本途径分析

作者：韩向东 方颖    来源：计世网

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 通常来讲，企业进行全球化的目标有两个：一是开拓新市场，二是不断降低制造成本。而且，任何一项全球化战略都离不开技术的支撑。 在2006至2007年间，独立咨询机构Aberdeen详细调查了世界各地的跨国公司的ERP系统在实现全球化进程中的作用。 全球化给企业的技术和业务都带来了挑战：全球化造成供应链越来越复杂，企业往往通过权衡供应链效率和到岸成本、重新选择生产地点等方法来解决问题，但是它们却找不到可以一劳永逸地解决问题的办法。 企业资源计划(ERP)是企业全球化战略的关键部分，从ERP中可获取实现公司目标的关键信息和具有可视性的KPI(关键业绩指标)。然而，大多数企业往往只关注供应链的问题，却忽视了ERP的标准化，半数以上的世界级制造商在为未能进行全球范围的ERP标准化实施而苦恼。 理顺了与供应商、合作伙伴、各生产基地之间的工作流程，并实现自动化后，企业就能将整个交货周期缩短66%以上。然而，只有少数公司能将这种协同合作的胜利果实保持下去。因此，独立咨询机构Aberdeen认为，成本降低和生产率提高还有很大的空间。 供应链的协同合作就如同一个纵向一体化的组织一样，可使企业的全球市场份额提高10%以上。然而，全球化的ERP实施并非企业提高市场占有率的万能钥匙，如果全球范围的可视化协同管理没有技术上的强有力支撑，企业发展将受到严重阻碍。 Aberdeen的研究报告显示，在选择软件时，应用集成技术和面向服务的体系架构(SOA)经常被忽略，如果企业的国际化运营体系还需要整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作，须先进行运营体系整合，一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。 Aberdeen集团创于1988年，是一家技术性研究咨询机构。Aberdeen集团有10 万多名研究人员，分布在全球36 个以上的国家，参与并指导最全面的技术驱动型市场价值链研究。通过其持续不断的基于事实的研究、基准和可行性分析，Aberdeen集团为全球商务和技术管理人士提供独特的研究报告。 链接:PACE要素 Aberdeen运用PACE方法来评估企业的具体业务行为，这一方法包含四个要素: 压力(Pressures)——影响组织的市场定位、竞争能力和经营运作的外力，如经济的、政治的或强制性的顾客偏好变化； 行动(Actions)——组织为应对行业压力而采取的战略步骤，譬如，根据市场机遇调整企业的业务模式，包括产品/服务战略、目标市场、财务战略、销售战略等； 能力(Capabilities)——为实施公司战略，组织所必备的业务流程的适用性，如合格的人才、品牌、市场定位、可行的产品/服务、生态系统合作伙伴、财务； 动力(Enablers)——使组织能有效运作的技术方案的关键功能，如开发平台、应用软件、网络互联性、用户界面、培训与支持、合作伙伴界面、数据清洗和管理。 缺乏标准化的ERP实施 面对迥异的ERP实施环境，最出色的公司会坚持标准的产品、标准的客户名称、符合惯例的科目标识，以及支持企业内部协同的标准化的业务流程。 为应对全球经济不断增长的压力，企业需要不只一项的主导战略(如图所示)。企业不断开发新市场，尽管它们(47%)在全球各地独资拥有销售、服务或支持中心，但它们更偏向通过合作方式来实现增长，譬如开发间接渠道(53%)或建立合资企业(47%)。 事实上，建立合资企业的直接目的是生产或销售，即满足企业增长或降低成本的需要(或两者兼而有之)。企业在国外建立生产厂是很司空见惯的事情(45%)，比将生产外包出去(37%)的企业多20%。当然，还有接近半数(49%)的企业选择从低成本国家采购价格更低廉的零部件和原材料。 全球化带来的挑战 在世界各地，企业全球化努力的方向各有不同。大多数欧洲、中东、非洲(EMEA)和美洲(包括美国、加拿大、墨西哥、南美洲和中美洲)的企业实现了真正意义上的全球化，而亚太(APAC)的情况却并非如此。在本文中，零部件或原材料采购、产品销售都叫做“经商”。因此，一个美洲或欧洲企业发生的一项从低成本国家(一般来说，是在中欧或者亚太的主要地区)的采购业务，同时也是当地发生的一项对应的销售业务。 现如今，企业在全球化进程中遇到的最大的商业挑战就是日益复杂的供应链问题(详见表1)。尽管面临挑战，企业仍然努力进行全球化扩张。随着在境外采购零部件和原材料的比重不断增加，企业常常需要平衡供应链效率和到岸成本之间的关系。这就给企业造成一个难题，既要竭力保持成本节约，又要控制交货期，尽可能充分地满足客户和市场要求。 “无论在原材料，还是在制成品方面，我们现在的供应链系统都比以前复杂得多。越来越多的原材料在全球范围采购，制成品不仅在当地销售，也销往全世界，并常常是通过客户要求的第三方物流完成。同时，我们需要平衡SCM(供应链关系管理)效率，在应收和应付账款、 付款方式、寄存货物及供应商管理库存等方面进行创新，我们试着尽可能管理好供应链，保证资产的高效运转。”汽车行业某IT经理说。 面对全球化日益复杂的状况，似乎没有一种放之四海而皆准的应对办法。我们发现，企业在全球化进程中为缩短订货至交货的时间煞费苦心。企业使出浑身解数，或尽量靠近客户设厂、或优化采购和订单执行方案、或协调好供应链效率和到岸成本、或实施可视化和异常报警解决方案。 除了聘请本地专家和重新设厂外，其他所有方法都需要运用技术手段。当企业进入全球化领域，就必须遵守国外的商业规则，例如，外国政府的法规、报告要求、当地的税法和劳动法等。供应链的财务方面变得越来越复杂，工资也是如此。跨国公司在不同国家要按照当地法律要求成立独立的法律实体，过去简单的库存交易一去不复返，而需操作成两个独立的法律实体间的销售和采购交易。鉴于财务报表的合并要求，会计报告呈现出新的复杂性。在战略上运用技术手段可以极大地节省人力，并将企业的精力重新集中到改进绩效和加快增长上来。 ●外包方式退出主流，逐步让位于合作制和境外直接经营; ●全球化造成供应链越来越复杂，企业找不到一种一劳永逸的高明办法。解决办法从平衡供应链效率与到岸成本，直到重新选择生产地区等各异; ●半数以上的世界级制造商在为缺乏全球范围的ERP标准化实施而苦恼。 墨西哥Formex公司主管业务与财务的总经理助理 Rainer Geohringer说: “实施了ERP后，我们极大地节省了人力。我们将过去30多个单个的界面合并成1个，并立刻从财务分析上看到了绩效的改进。” IT挑战——标准化 技术的运用总是伴随着一系列自身的问题。谈得最多的IT挑战(55%)就是缺乏全球范围内的标准化的ERP实施。33%的被调查企业实施了多个ERP系统，23%实施的是某ERP系统的多个应用。Aberdeen以往的研究报告(《制造业ERP基准报告》)显示，71%的大型企业实施了两种或两种以上的ERP系统，而26%的公司实施了4种或更多。根据Aberdeen的定义,处于第一梯队的大型企业的收入至少是10亿美元，这样大的公司多是通过并购的方式达到这样的规模。 在实施了不只一种ERP系统的公司中，大多数(40%)认为，多个ERP系统运行的原因在于公司的并购; 通过收购带来的ERP系统只有当企业进行合理化改造和整合时方能实现“标准化”。《制造业ERP基准报告》显示，74%的拥有多个ERP系统的企业非常想进行整合，而其中只有17%准备更换ERP(至少是部分更换)。 实施单应用的ERP系统似乎颇受推崇，但在企业标准化实施的道路上也未必尽然。面对迥异的ERP实施环境，最出色的公司会坚持标准的产品、标准的客户名称、符合惯例的科目标识，以及支持企业内部协同的标准化的业务流程。对企业来说，集中式或分布式的ERP系统各有各的难题，48%的企业提出，它们管理全球范围内的分布式的ERP系统颇为棘手。集中式与分布式都是企业的选择，也都呈现出一系列自身的难题。 一家服装行业的公司从2003年9月开始实施ERP。“刚开始，我们只在美国之外的其他地方实施了ERP，目前我们正在制订全球化的模版，不但可以在美国使用，将来还可以在新开拓的区域使用。我们计划实现一种单应用的ERP。起初选择这种方案是因为它能支持我们在时尚行业的业务，并且，我们在各地都能得到ERP服务商的支持。它不仅能处理FootJoy品牌的鞋子和手套等不同的产品线业务，也能处理Titleist和Cobra的高尔夫俱乐部的不同的业务配置。”该公司CIO说。 全球化改变ERP技术策略 ERP是任何一项全球化战略都必不可少的环节，领先型的企业往往惯于运用更多的技术来实现全球化。 依据企业通过全球化扩张在具体业务上盈利能力的大小，按照有效的成本节约、收入、利润或市场份额的增长情况，分为以下三类: 落后型、中间型和领先型。这三类公司在以下4个方面存在差异: 一是流程，供应商、客户同其他生产厂之间的协调合作; 二是组织，能像一个纵向一体化组织一样运转; 三是知识，实现多方面的可视性; 四是技术，ERP实施范畴。 调查结果显示，领先型企业在上述这4个方面都具有领先性，其客户服务和财务业绩也表现出卓越性，并且能更广泛地使用ERP及其周边技术。 墨西哥的Formex公司主管业务和财务的总经理助理Rainer Geohringer说，“我们正利用ERP改进公司的物流系统，同时，我们还在进行EDI(电子数据交换)工作，如果这一切运转正常，客户服务的改进将立竿见影。实施ERP后，财务指标也立刻好转起来，才1个月后，不仅财务状况发生好转，财务分析也变得更容易、更深入。我们希望良好的势头能继续保持下去。” 流程与组织 在流程方面，通过相互协作，企业在理顺各方面(包括供应商、合作伙伴和其他生产厂)的工作流程，并实现自动化后，经营业绩普遍高于基准数据。相比之下，这些企业在制造成本方面比所有被调查企业的平均值多节省近22%，按时交货率提高18%，盈利能力则提高28%。最引人注目的是，领先型公司在整个交货期方面提前了66%。 而从组织的角度来看，研究发现，那些实现跨地区协同合作的、如同一个纵向一体化的组织在全球市场上提高了份额，这是在领先型的流程自动化企业中没有发现的。 我们通过建立合资企业来开发新产品及获取新技术。此外，我们努力实现业务标准化和协同化，由此降低成本、缩小差异性及提高世界各地分支机构的一体化运营能力。 ——汽车行业某IT经理 另一种实现流程和组织的改进方式就是引进“共享服务中心(SSC)”式的组织结构。SSC是将后台职能的相同部分集中起来，并实现共享，如财务(包括总账、应收和应付账款等)和人力资源(差旅服务)等职能，或者二者兼而有之(如工资和报销)。SSC也可以用于中间或一线的职能，如采购或客户服务。这种集中共享方式的最大优点就是在企业进行业务流程标准化时规模更经济。 某零售企业CEO说: “我们在实施ERP时考虑到了一些专门的KPI。我们想方设法对部门、人和财务指标的绩效进行实时分析。这样促使我们更能着眼于全球，而在实际行动上，我们将信息反馈到本地或微观层面，以便做出合理的决策和行动，并对决策的后果有所预见。” ERP技术的选择 ERP是任何一项全球化战略都必不可少的环节。即便如此，企业往往只关注供应链，而忽略了ERP。结果大多数企业现在还依靠手工或电子制表的方式来合并财务报表，来完成跨国交易管理、符合法规要求等。 领先型的企业往往惯于运用更多的技术来实现全球化。它们不仅广泛使用ERP自带的功能和特性，还包括使用更多扩展的解决方案，如客户关系管理(CRM)、企业绩效管理(CPM)和跨国交易管理软件。在广泛使用ERP功能和使用其他解决方案的概率上，领先型企业比其他企业要高12%～60%，并按照采购、升级和扩展的步骤有计划地进行。 当今，所有主流的ERP服务商都提供已翻译过的、并在部分选择的地区实现本地化的方案版本。对于服务商们来说，进行翻译和本地化是个艰难的过程，特别是对那些在世界各地都有业务的公司。它们实施这些功能的方式各有不同，这会极大影响它们支持客户实现全球化运营的能力。 1.技术架构的重要性 虽然绝大多数企业都认为实施单应用的ERP更好，但也有13%不这样认为。89%的被调查企业认为，在跨地区、跨数据库环境中，进行合并的能力是非常重要的。事实上，即使实施单应用ERP系统，大多数企业在全球化实施时也需要多个数据库，这些数据库对实现系统的特性和功能是不可或缺的。 Aberdeen的研究发现，一直以来，制造企业很少关注整个系统的一体化能力，也很少关注内部应用软件之间或是同供应商、合作伙伴、客户的软件之间支持协同合作的基础架构。传统应用软件的端到端界面的开发和维护费用是很高的，然而通过引进新技术以及利用星形网络体系，使得整合的过程更加容易。 SOA同时带来混合式应用的好处，混合式应用是在结合多种服务的基础上产生和发展而来的，类似于共享服务中心的模式，同时具有规模经济。一项混合式应用由许多不同的功能组成，可以是单独的Web服务、应用软件的某些功能或是打包成Web服务形式的一整套系统。 2.用户界面 在给一家全球性的最终用户演示软件时要考虑许多方面，最常考虑的因素是翻译、用户界面和数据演示(如科目和产品描述)。可能是在工作中使用一种通用语言的原因，约四分之一(26%)的被调查企业认为不需要翻译用户界面，只有29%的企业认为翻译用户界面非常重要。一些美国公司甚至要求在不同语言环境中的员工都要讲英语，以减少翻译版本。 如果用户界面的标签已经具体化了，这部分的翻译就会变得容易。所有主流供货商的新版本都采用这种方法，能够又快又好地翻译成西方语言，自然也使得ERP用户们积极关注软件的新版本。 然而，并非所有的ERP服务商都采用UniCode标准或是东方语言，例如中文、日语、希伯来语所需的双字节。在评测软件时，技术使用方就会问及对于讲不同语言的用户在使用ERP时有什么限制条件。 3.数据翻译 另一个难题是数据翻译。许多ERP系统仍旧不支持内部描述性数据(如总账科目描述)。将产品和部件描述翻译成供应商或客户的语言依然是许多ERP系统的未来功能。ERP服务商将运用各种策略来解决诸如产品别名和匹配的问题。只有25%的被调查企业认为，它们的ERP已满足这方面要求了; 有52%的企业认为，在今后的一两年内增加或扩展这个功能; 而只有23%声称，它们没有这方面的使用计划。这该引起还尚未提供此项功能的ERP服务商们的足够重视。 某零售企业负责技术解决方案的CEO说: “为了提取数据，我们需要进行数据翻译。我们与供货商们共同合作，将需要翻译的数据外包出去，这一切对我而言是很透明的，数据不再需要翻译可直接进入系统。Web 2.0技术使得翻译工作不再艰难，我们也不太需要数据翻译了。” 4.国际化特性 全球化使得企业需要使用各种类型的ERP功能，这些功能是为全球化企业开发的，因为跨国公司的经营需要遵守当地的法律要求。比方说，分公司之间存货转移很简单，但分公司如果在国外情况就复杂了。因为分公司依照当地法律，作为一个独立的法律实体，一项存货转移也得处理成一项购销交易。足有75%的被调查企业遇到过这种问题，只有23%认为，此项功能目前够用不需要扩展(如图5所示)，而超过半数的企业则认为需要添加和扩展。 在合并财务报表和报告方面，这种ERP环境也面临一系列问题。90%的被调查企业有这方面的困难; 只有25%认为，要解决这些问题，现有的ERP功能完全够用; 足有64%的企业计划在未来几年里增加或扩展这项ERP功能。 5.本地化 本地化功能(例如按照某国法律、贸易、报告的要求进行本地化)可能集成在ERP核心产品里，或单独以一个国家特殊的独立软件包的方式实施。选择何种方式常常取决于对速度、升级能力和复杂程度之间的权衡。如果ERP核心产品具备了所有国家的本地化特性，那么在新功能和产品升级方面，所有国家将随之受益。 84%的被调查企业表示，有所在国当地特殊报告的需要。然而在ERP核心产品中解决本地特殊性的问题会造成系统一定程度的复杂性，并且这种复杂性是为大多数企业所不满的。因此，一些ERP服务商会考虑相关因素，诸如根据当地法定的要求来考虑产品增加的复杂程度，然后做出选择。 以一个独立软件包的方式实施会存在一定的风险。对附加软件包的功能升级经常是定期进行的，并滞后于核心功能的升级，因此有可能造成某些国家的升级落后。碰到开发能力越薄弱的ERP服务商，未能按时升级的风险就越大。 ERP核心功能之外 当企业走出国门后，经常希望扩展ERP的核心功能。随着不断增加模块和扩展功能，ERP服务商日益蚕食原先属于擅长某一专业的单项服务商的专有市场。《制造业ERP基准报告》发现，多数ERP扩展功能是购自ERP供应商，尤其是在SCM和CRM方面。 这类具有合并财务报表和报告功能的应用软件，在企业全球化进程中发挥着极其重要的作用。Aberdeen的研究证实了这些软件的优先序(详见表2)，42%的被调查企业已经上线了合并财务报表和报告的功能，43%的企业计划在今后一两年内上线。对于SCM和CRM系统的实施比率和计划上线比率，情况亦是如此。 随着供应链越来越复杂，企业需要更优秀的工具来提高供应链计划和执行的可视化程度，并对之进行控制。全球化要求企业更加致力于实现流程自动化，全方位服务于客户。 ● 理顺同供应商、合作伙伴、各生产基地在内的多方面的工作流程并实现流程自动化后, 企业从订货到交货的整个周期缩短了66%以上； ● 半数以上的企业如同一个纵向一体化组织在各方面协同合作，其全球市场份额提高了10%以上； ● 运用技术实现全球化的潜力相当巨大，少数公司在实施中已经这样做了。 例如，一家零售商与第三方服务商合作，将从服务商处购买的专项业务模块与原先的ERP系统整合在一起。“除了核心EPR系统之外，我们还与一些顶级的第三方ERP服务商合作，使用它们授权的技术或模块，例如通信软件包、呼叫服务按钮、POS(Point of Sale)和管理仪表盘(Dashboard)功能。通过这种实时的、筛选过的信息，我们能够在每个货架、连锁店、国家乃至全球的层面上进行业务分析。这使得我们能够以不同的精细程度，以我们自身、供应商或客户希望的方式进行经营管理。”某零售企业的CEO说，“我们需要一种实时的集中式的功能，可以集中需求方面的功能，但不限制供应方面的功能。我们的要求要比ERP服务商能达到的精细程度和能力要高。我们想要一种全新的方案，而不是在过去的方案上修修改改。目前，我们尚未找到在这方面能力突出的服务商。” 链接:何谓UniCode？ UniCode是一种行业标准，旨在将世界上各种编码体系的文本和符号转换成计算机可以接受和处理的统一编码。 作为一个协调促进UniCode发展的非盈利性组织，UniCode协会以最终实现统一编码为己任，希望通过UniCode和UniCode转换格式(UTF)将现有的各种字符编码体系标准化，解决现有体系难以支持多语言数据交换和文档共存的问题。UniCode的成功之处在于统一了字符集，使之在计算机软件的国际化和本地化中得以广泛推广，并占据重要的领域。许多新技术，包括XML、Java编程、现代操作系统都采用了这套标准。 全球化的动力 围绕全球化的讨论，其重心在于供应链的应用问题，而且最终要求企业的后台系统能处理这些供应链业务。 ● 80%的全球化进程旨在开拓新市场与降低成本; ●89%的被调查者认为，单项应用的ERP更容易进行跨国实施； ●56%的跨国公司采用一套ERP的多个应用。 无论你认为世界是平的，还是圆的，最根本的一点是它确实在缩小。近年来，北美和欧洲公司受到了来自劳动力成本低廉国家更便宜产品的冲击之后，引发了转向低成本国家采购、制造生产外包和境外生产的潮流，这些举措反过来又进一步增加了供应链的复杂程度。 与此同时，一些非美国公司(已在美国市场站稳脚跟)将更多的运营工作转移至美国，并继续保持低制造成本和低价格。这种趋势导致竞争愈演愈烈，并促使许多公司重新思考其全球化战略。 Aberdeen发现，企业推动全球化通常是为了发展壮大和降低成本，而很少以改进客户服务为目标。 汽车行业某IT经理说: “我们进行全球化是为了降低成本、寻找低成本国家，以满足客户和竞争的需要。我们也正打算进入过去我们不擅长的地区，尤其是亚太地区。” 大多数(79%)企业认为，全球市场空间很大。在寻机开拓新市场的公司当中，半数企业被成本问题困扰着，它们正通过寻找成本低廉的供货渠道、将生产外包给劳动力低廉的地区、在当地建立独资或合资的生产基地等方式来削减成本。 在那些通过直接削减成本或灵活选择成本更低的供货渠道的公司当中，有 74%同时在继续寻找增长机会。综上所述，不管是开拓市场，还是降低成本，Aberdeen认为，全球化的关注点在于利润的增长。 要争夺全球市场，企业必须在财务和法律上满足国际化要求——既着眼于全球，又立足于本地。如果企业的国际化运营体系还需要整合，就无法集中精力去获取竞争优势。若要实现全球范围的协同合作，须先进行运营体系整合。一体化程度越高的公司越容易治理、控制风险及合规经营。 围绕全球化的讨论，其重心在于供应链的应用问题，而且最终要求企业的后台系统能处理这些供应链业务。也就是说，要求企业的核心ERP必须能解决诸如货币兑换、存货在各工厂和各级公司之间转移、报表合并、本地化和翻译等问题。 跨国公司在不同国家要按照当地法律成立独立的法律实体。ERP对企业财务报表的合并具有重要作用。大多数跨国公司认为，能够进行单应用ERP的全球化实施和实现跨地区多数据库的全球化整合是ERP实施的最重要的两个方面。 然而，在全球所有地区实施单应用ERP的企业只有22%，与基准相差甚远; 另外有22%的企业只在部分地区实施了单应用ERP。半数以上的被调查企业是在一个被看做是不太理想的环境中运营，即某ERP的多个应用或多种ERP的环境。 某家全球的汽车企业实施了某ERP的多个应用，并非为技术所限，主要是因为以往业务流程的决策习惯和偏好。业务流程、过去的惯例等原因造成要实施ERP的多个应用，“但最近我们发现找不到这些原因了，过去经常提出的必须满足的条件其实不过是一项局部的偏好，或是一些过去的惯例而已。以前，我们的企业文化是多系统标准，但现在必须进行合并，多个成功的项目证明，从地区到全球的方法是卓有成效的。” 该汽车公司的IT经理说: “我们正努力尽快完成多应用的合并，在过去的5年中，我们已将近40个应用合并成目前的15个，我们的目标是4个。” ERP实施建议 降低成本、增加收入、增强盈利能力和提高客户满意度，这一切的胜利果实都在等待那些致力于在全球范围整合其ERP系统的公司来摘取。 ● 仔细权衡建立共享服务的利弊; ● 理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂(内部)之间的工作流程，并实现自动化; ● 在全世界所有地区实施标准化的ERP。 Aberdeen认为，各类企业应考虑以下两点建议： ● 仔细权衡建立共享服务的利弊 各个地区自主管理的程度和地区之间协同合作的实际情况，将对决策产生直接影响。这种方法不一定适用于所有企业，但其最大的优点在于实现业务流程标准化及规模经济。请仔细评估贵公司的ERP服务商提供这方面服务的能力。 ● 如果你还没这么做，试试SOA架构的ERP系统 从整合的便捷性和对业务流程的适用性角度来评估ERP的技术架构。能在各个地区之间以及同客户、供应商、合作伙伴之间支持协同合作的技术构架会更具竞争优势，Web服务的优势则更明显。 落后型企业的成功之路 1. 制订供应商、合作伙伴和制造厂之间的业务流程和工作流程。 要理顺工作流程、实现流程自动化的终极目标，第一步是要理解数据流在各个利益相关者之间顺畅流动的重要性，并要制订各种流程。这一阶段会需要手工操作。 2. 认识到企业所需的有关本地化、翻译和全球化功能的具体要求以及ERP服务商所能提供的功能。 企业要决策通过何种方式来实施这些特性和功能，由此推行全球化策略，并判断实施后会对企业的整个ERP系统造成的影响。 3. 准备一份每个地区所在国家的ERP特性或功能的差异分析报告。 在尚未搞清楚国家的法律和财务报告的要求之前就设立公司是不明智之举。应先将诸种要求充分体现在现有ERP系统中。如果该地区没有上线ERP，完成差异分析后就要开展ERP的选择工作。企业要判断何种方式最有效，是继续推行已有的ERP系统，还是重新整合，或者是选择新的ERP。 中间型企业的成功之路 1.理顺供应商、客户、合作伙伴和制造厂(内部)之间的工作流程，并实现流程自动化。 要制订工作流程，首先要选择好ERP服务商。这样你就能迅速起步，先建立最通用的工作流程，并通过不断理顺数据传输，实现工作流程自动化。 2.在所有地区建立衡量标准和报告要求。 短期内先通过手工将某些功能，特别是合并财务报表和报告补充进系统，同时做好在将来通过ERP、增加新模块或扩展功能来实现自动化的计划。 领先型企业的未来之路 1.在全球范围实施标准化ERP。 虽然单应用ERP系统颇受推崇，要在全球范围内实施标准化的ERP系统未必只有此路一条。各家企业实施ERP的情况迥异，最成功的企业会坚持使用标准的产品、客户、符合惯例的科目标识以及支持企业协调合作的标准化业务流程。企业的IT构架可以是集中式的，也可以是分散式的。 2. 在各个地区间以及和供应商、客户间，实施事件管理功能，以进一步理顺及实现流程自动化。 结合使用报警功能和先进的分析工具，来实现公司治理、风险控制、合规经营及相应的自动化流程。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/31/2007)