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SAP项目管理方法论 |
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在实施ERP系统的过程中，项目管理是一个极其关键的环节。因为，项目管理的成功与否最终决定着软件产品理念的充分体现。据不完全统计，我国目前已有近千家各类企业购买了各种ERP或者管理软件。而在大部分的软件系统实施应用中，存在三种情况：有好的项目管理并且成功实施并实现系统集成的只占10%- 20%；没有好的项目管理并且没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。如此高的失败的事实向我们表明： ERP项目实施管理已经成为制约ERP经济效益发挥的一大瓶颈因素。
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，项目管理就是通过应用例如项目启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。以下结合卧龙公司SAPERP项目实施案例分阶段详细介绍一下SAPERP项目管理的方法论，希望可以通过这个案例给正在实施SAP的或者将要实施SAP的公司一些参考。
一般SAP ERP项目实施共分5个大的阶段，分别为前期准备、业务蓝图、系统实现、系统上线、运行支持。业务流程重组、变革管理、项目管理的三大活动始终贯穿着整个项目。
图1 SAP ERP项目实施路线图
卧龙集团作为一家国内民营上市企业，其管理信息化过程有其独特的要求。本次项目的顺利实施，和整个公司的高层领导对项目的高度重视是分不开的，卧龙集团SAPERP二期项目实施周期为8个月，从2005年10月份开始，2006年5月底结束，主要分为5个阶段，第一阶段为项目前期准备阶段，主要为项目规划、培训、需求分析。第二阶段为业务蓝图阶段，主要包括系统环境开发，业务流程优化，系统总体架构设计。第三阶段为系统实现阶段，主要包括参数设计、程序开发、接口开发、集成测试、数据迁移。第四阶段为系统上线阶段。第五阶段为运行支持阶段主要包括系统正式使用和技术支持。
图2 卧龙SAPERP项目实施总览图
以上这些阶段都是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段。值得我们自豪的是，在整个卧龙项目实施进程中，培训工作是贯彻始终的。不管是前面对第一个阶段的领导层、关键用户的培训。还是贯穿于业务蓝图、单元测试、集成测试及最终用户培训过程中的有关培训，我们都做了详细的计划和培训效果的评估，各个阶段里程碑完成的都相当好。
第一阶段：项目前期准备
该阶段主要包括6大活动主要为实施队伍的建立、实施策略的确定、实施范围的确定、实施规划的确定、关键用户的培训、启动大会的召开。
为了成立一个行之有效、富有团队合作的队伍，最关键一点就是明确项目组成员的职责，通过与客户公司的高层领导的充分沟通，分别针对项目实施的各个阶段人员的要求，通过客户方推荐人选，并且由双方进行综合评估后确定其职责和范围，最后组建项目组管理架构，确立职责和归属关系。
卧龙公司SAP项目经理由卧龙集团CIO和咨询公司的项目总监共同担任，负责整个项目的推进，进度的控制，风险的管理，项目组成员的管理，指导委员会由卧龙集团总经理，财务总监、物流总监、研发总监、销售总监组成，主要负责项目进行过程中的问题协调和战略协调，并提供必要的建议。业务模块主要由技术部门、物流部门、销售部门、财务部门、生产部门的部门经理和咨询公司相关模块顾问组成，主要负责需求分析、原型设计、应用培训、系统测试等。每个单元下主要由开发组、测试组、业务流程组、配置组、程序组组成，项目组职责请参考表1。表1 卧龙SAPERP项目组职责表
 实施策略的确立可以保证有一个良好的项目管理体系，为项目的成功打下良好的基础。卧龙项目的实施策略主要包括项目沟通交流机制及规范，项目文档管理规范，项目范围控制及管理规范，实施队伍建设及知识转移策略，系统管理及权限设定策略，项目质量管理和风险控制策略。其中最为重要的是项目沟通交流机制的规范化，我们建立了定期的会议制度，主要分为项目指导委员会级别会议、项目经理级别会议、项目组级别会议和临时会议制度。从而保证了信息的及时沟通、传递和决策效率的提高。
第二阶段：业务蓝图
该阶段主要包括当前业务流程调研及分析、将来业务流程讨论及定义、编写并提交业务蓝图设计、确认业务蓝图设计。
通过了解卧龙公司当前业务流程及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作好准备，然后在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步解决方案，并与用户讨论和确定。对用户的每种特殊业务需求，经分析后提出可能的各种解决方案；然后分析各种方案的优劣，并与用户讨论，寻求用户可接受的最佳方案。最终的业务蓝图中详细描述用户的组织结构设计及业务需求，并提出对应的解决方案。最后与用户方详细论证并完善业务蓝图设计，在取得一致的基础上由卧龙公司的项目经理及公司领导签字确认。
因为该阶段是整个项目的关键阶段，所以也存在很多风险点，主要表现在：
1、全面性-是否覆盖业务部门所有业务？是否考虑特殊业务？业务分析是否细致？
2、差异性-是否考虑新旧流程差异度？差异是否合理？为什么有差异？效益何在？
3、可行性-变革是否可行？是否符合行业经营环境和企业现状？能否在SAP实现？
我们的控制方法主要有：
1、此阶段必须保证卧龙公司的业务主管和业务骨干的全力参与；
2、设计流程必须涵盖和涉及到卧龙公司所有特殊业务；
3、咨询方顾问必须具备行业和业务经验，并能够提出合理可行的方案建议；
4、所有的业务蓝图设计必须与卧龙公司的管理层进行过充分的沟通。
第三、四、五阶段、系统实现、上线及支持
后三个阶段主要包括参数设置、基础数据收集、单元测试、二次开发、权限设定、制定动态数据收集及系统上线策略、集成测试及系统优化、编写用户手册及最终用户培训、动态数据收集、生产环境建立及测试、系统切换上线、系统支持等活动
该阶段主要风险点:
某些特殊业务与SAP标准流程不一致，导致需要更改SAP标准流程或标准程序，需要二次开发，会带来以下问题:谁来开发？能否满足将来的业务更改或扩展？要开发多少？对资源和进程的影响如何？如何解决维护和升级的问题？
我们提出的控制方法:
通常不建议修改SAP标准功能和程序源代码，因为SAP提供的业务流程是全球行业标准规范，从提高管理水平的角度来看，企业应该努力向SAP标准流程靠拢，重组特殊/不规范业务，而不应该动辄修改程序；而事实证明正是由于我们的这些努力，规范了原来很多不正常的业务，提高了企业整体的一个效率和管理绩效的提高。
SAP项目管理及实施中应注意几个问题
不要做徒有虚名的"一把手工程"
ERP软件的实施被称为"一把手工程"。"一把手工程"是指高层领导在理解SAP产品的基础上，领导、指导参加软件的实施，解决实施过程中的部门协调等问题。软件实施成功的首要因素是公司高层领导的支持，如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，SAP的实施是不会成功的。卧龙项目实施过程中，集团高级领导给与了极大的支持，并提出了卓有成效的建议和变革管理的方向，从而保证了项目高效的推动力，而真正做到了"一把手工程"。
项目人员投入不足
SAP软件的实施需要大量的人力、物力和财力的投入。SAPERP软件是一种复杂的"产品"，SAP的实施对于企业来说是一种革新也是一种挑战，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入包括各个业务部门的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的业务骨干。业务骨干之所以为业务骨干，是因为他们了解公司的运做，经验丰富，踏实肯干。
不重视数据的准确性和时效性
SAP系统运行的基础数据是来自企业。不准确的基础数据，将运算出不准确的结果。大多数企业在软件运行中所需要的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。如果企业为了一时的"高效率"，提供了不准确的基础数据；或者企业只为了短期效益，长期的无法整理出基础数据，往往会造成整个系统实施的失败。
关键用户、最终用户的培训
前面提到过的获得企业高层领导的支持是SAPERP系统实施成功的第一因素，那么，培训就是排在第二位的影响因素。
但是关键用户的培训和最终用户的培训是不同的。关键用户的培训是由实施顾问进行的，而最终用户的培训应该由关键用户完成。这样决定的好处是既锻炼了关键用户，有能很少地讲系统的关键点传达给最终用户，因为关键用户是在实施项目组撤离后的系统正常运行的主要支撑者。通过培训自动地就会建立起企业内部的支持体系。
以上就是一个基本完整的SAPERP项目实施过程，希望对大家有所帮助。(end)
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(7/14/2007) |
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