ERP能否解决决策问题？

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 正如曾获诺贝尔经济学奖的美国著名管理学家赫伯特·西蒙所说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”决策的正确与否，无论是对于企业经营而言，还是对于那些做决策的管理者而言，其重要性不言自明。据美国兰德公司——那家著名的智库、咨询公司——所作的统计，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。 决策是重要的，也是复杂的。因其责任重大，所以有人退避三舍不敢担当，做了“滑头”;因其复杂困难，所以有人谋算不周贸然行动，当了“莽夫”。而那些勇于承担责任又不想作“莽夫”的管理者们，则希望能有一些工具和方法来提高决策的成功率，ERP就是这些工具和方法中的一种。 但是，ERP能够解决企业的决策问题吗?或者说，ERP能给企业的决策带来哪些帮助呢?许多管理者心存疑问。就像那位总经理所说，我都不知道怎样决策，ERP会知道?甚至有朋友这样问，如果人做决策、计算机执行，还可以接受，如果说ERP能做决策，岂不成了计算机指挥人工作了?那怎么可能呢?所以，我们需要分析一下，ERP在企业经营决策中所能够起到的作用。 通常人们将企业经营运作中的决策划分为三个层次：(1)战略层次，由企业高层管理者完成，涉及长远规划，大部分是无结构(不可编程型)决策，很少规律可循;(2)战术层次，由企业中层管理者完成，为响应战略决策所做的战术性决策，多为半结构决策;(3)操作层次，由一线管理者完成，涉及具体任务的实施、注重高效，多为结构性(可编程型)决策，有例行程序的性质。如下表所示： 在企业的经营运作中，作为一个集成的、以电子化的管理信息与业务流程贯穿于企业经营各个方面的系统，要分析ERP对企业决策的帮助，我们从决策量最大的操作决策谈起： 从上表给出的决策的特点与结构性可以知道，操作决策就是那些一线管理者们每天都会面对的、预先已经定义了处理规则的日常决策。例如：根据企业制定的应收账款到期催收政策，一线信用管理者每天都要做出这样的决策--今天要向哪些客户催收货款、各自金额是多少?有了ERP，这个决策可以完全交由系统完成：应收系统(或销售系统)自动预警、提示到期款项，有些系统还可以打印催收函、对账单给供应商，有些系统甚至可以根据客户信息中的电子邮件地址自动发送催款邮件给对方。再比如：根据企业制定的库存最低限额，仓库管理员每天都要做出这样的决策--今天有哪些材料要提请采购以补足库存、采购量各是多少?ERP系统同样可以自动完成这个虽然简单规范却是繁琐之极的决策：MRP运算后，ERP可以将采购的品种、数量、建议到货时间自动分配给各位相关的采购主管。诸如此类的操作性、结构性的决策正是ERP的拿手好戏，这样的决策与执行过程，称之为"计算机指挥人"并不过分：难道销售人员不是在按照ERP的指挥催收货款吗?采购人员不是在按照ERP的指挥订购材料吗? 至于那些战术层次的、半结构的决策，ERP系统就不能像操作决策那样完全可以驾驭、甚至取代人来完成了。例如年度经营预算的编制，无论是以销售收入为起点的预算、还是以制造数量为起点的预算，虽然有其规范的编制格式、有其项目间的联动关系，这些都是ERP所擅长处理的，但其起点的销售收入、制造数量，则由于相关因素太多，ERP不能给出非常合理的预测。再比如周期性的绩效分析，ERP可以给出多种关键绩效指标、甚至给出相应的平衡记分卡，对预先定义的考评对象进行分析，但绩效的表现并不能仅看数字，它与外部的市场、客户等因素关系密切，最终对考评对象的分析结论，还是要通过管理者的经验与判断得出。当然，很多ERP系统中设置了预测、分析的方法与模型，诸如通过对历史数据的计算来预测未来的收入或产量，通过对目标与实际的比较来分析绩效表现等。但无论如何，战术层次的、半结构的决策，ERP只能完成量化的部分、来自内部与历史的部分，而那些定性的、柔性的部分，只能由管理者在此基础上自行完成。 企业经营决策中最难影响最大的部分，是那些战略层次的、无结构的决策。它很少发生，每次出现时的表现又绝不相同，通常以一次崭新的商业机会、或一个前所未有的经营灾难的形势出现在企业最高领导层的面前，等待他们做出"生死抉择"。例如一个成熟的企业，需要做出是否进入一个新的行业、以怎样的方式进入这个行业的决策。以行业分析中常用的波特五力模型为例，对客户议价能力、供应商议价能力、替代产品威胁、新进入者威胁、现有公司间争夺情况等五种力量得分析，身处其中的企业的ERP系统中都未必能够有什么太大的帮助，何况在行业外观望的企业，ERP怎么可能有足够的信息和恰当的模型来分析?再比如一个经营遭遇重大问题的企业，企业最高领导层需要对是否企业重组、如何企业重组进行决策。哪些机构可以削减、哪些产品研究必须终止、哪些流程与岗位需要进行调整，决策的特别性、模糊性、未来性决定了ERP不能像给出一张产品毛利表、生产计划表那样劲松完成，甚至没有模型和足够的信息提出建议。当然，ERP对这类决策也并非没有帮助，正如美国企业家S·M·沃尔森所说：一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉，任何决策所需的信息都不可能只有外部的、概括的，ERP至少可以提供详尽的内部数据作为参考比较值。新行业研究完了，还是要和现有行业比较一下投资回报和现金流问题;企业重组的结果或者逾期结果，同样要和重组前、危机发生前进行参照。 或许企业的高层管理者会因此而感到遗憾，因为ERP似乎是为他们的部下设计的，在他们所关心并终日为之努力的“战略级”决策中，ERP不能像做操作决策那样“自动化”。但是且慢抱怨ERP，请先审视自己：当年还是博士研究生的明茨伯格带着秒表去记录5位高级管理者真正在做什么，而不是他们说做了什么时发现和他们坚信并宣扬的信念并不相同，管理者并没有做他们认为自己想做和应做的事——“战略决策”。同时，明茨伯格发现，管理工作的特点是“短暂、多样、零碎”，管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被打断，或者需要去处理其他事。 所以，真实的管理世界是这样的，战略决策总是重要但不紧急的，而操作决策、战术决策则不管是否重要大多是非常紧急的，而且在下属的催促下，大部分的高层管理者“向下错位”，做的也大多是战术和操作层面的决策。由于高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”，任何人都可以随时来找他，打断他正在进行的工作，所以，即便这些决策，高层管理者也并不能深思熟虑，而是急于给下属一个答复以便执行。在没有ERP提供自动决策、科学的决策过程、相关的决策依据、大量的决策计算之前，高层管理者们不得不“拍脑袋”。 感谢ERP，不仅是中低级管理者们繁琐的日常经营决策可以自动、半自动完成了，高层管理者们也可以摆脱对细节的决策开始在信息支持下思考真正的战略问题。虽然ERP大概永远不能取代源于天分与经验的那“10%的直觉”，但它还是极大的解放了企业的决策生产力，给企业管理者们带来决策的信心与快乐。(end)

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